Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию достичь нескольких целей. Одна из них - повышение лояльности персонала и снижение количества уходов по собственному желанию. Для достижения данной цели в рамках новой системы мотивации персонала был предложен целый комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а также методы повышения социальных стандартов предприятия.

Другой, не менее важной целью компании являлось повышение эффективности деятельности, что должно было выразиться в увеличении валовой прибыли, получаемой от выполнения проектов внедрения программного обеспечения. Для достижения поставленной цели были разработаны системы премирования для сотрудников, участвующих в реализации проектов, включая:

менеджеров по продажам;
руководителей проектов;
руководителей отделов;
ведущих специалистов;
«обычных» сотрудников.

Рассмотрим вкратце результаты внедрения некоторых элементов системы мотивации.

Премия сотрудников, выполняющих работы в проектах

Как было

Для сотрудников, работающих в проекте, ранее применялась премия, выплачиваемая после завершения проекта. Размер премии определялся на основании фактического времени, отработанного каждым работником в проекте.

Такая система приводила к завышению времени, затрачиваемого на выполнение работ, и не учитывала уровень качества получаемого результата, что в итоге приводило к увеличению стоимости работ для заказчика (и снижению конкурентоспособности компании по цене), а также увеличению затрат на выявление и исправление ошибок.

Как стало

В основе новой системы мотивации для сотрудников, выполняющих работы в проектах, лежит бригадная система премирования на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). Для определения вклада каждого члена команды проекта в общий результат используются плановые трудозатраты и оценки, выставляемые заказчиком работы (руководителем проекта) по пятибалльной шкале всем членам команды проекта.

Результат

Переход от фактических затрат к плановым в качестве базы для расчета премий сразу привел к положительным результатам, но потребовал некоторого времени на улучшение процесса постановки и оценки задач.

Если раньше сотрудники принимали задачи типа «пойди туда - не знаю куда, сделай то - не знаю что» и ходили продолжительное время, отчитываясь за «отработанные» часы, то теперь они стали требовать четкой постановки задачи. Такой подход в свою очередь позволил существенно поднять уровень качества планирования сроков и трудоемкости выполнения работ в проекте.

Переход к оцениванию уровня качества выполнения работ занял время на фиксацию требований к качеству, поскольку всегда существует риск субъективного оценивания и злоупотребления со стороны того, кто ставит оценки.

Системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании

Распределение оценок в работающей системе должно иметь вид нормальной функции (рис. 1), при этом пик (матожидание) должен быть близок к наиболее ожидаемому результату (средней оценке), а разброс параметров (дисперсия) - значимым (20–40%).

Если подавляющий процент оценок является средним, это означает, что система не используется. Если среднее значение «уплывает» влево или вправо, соответственно критерии выставления оценок определены некорректно для данной организации, видов работ, уровня квалификации персонала и т. д. и должны быть пересмотрены.

Рис. 1. Виды распределения оценок.

В нашем случае после трех месяцев эксплуатации график выглядел следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Результаты эксплуатации системы.

Из графика видно, что механизм работает, поскольку около 25% выставленных оценок - выше или ниже среднего значения. Однако крайние оценки не выставляются. Если такая ситуация продлится продолжительный период (в течение трех месяцев), необходимо провести анализ и коррекцию либо критериев оценивания, либо самого процесса оценивания.

Премия руководителям проектов

Как было

Руководители проектов получали премию на основании решения директора по окончании проекта. Если ему казалось, что проект закончен успешно, премия выплачивалась. По сути, они не контролировали этот процесс.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии руководителя проекта рассчитывается на основании прибыли от проекта и фактических отклонений от запланированных параметров. Кроме того, часть премии распределяется на ведущих специалистов, которые тоже вносят весомый вклад в реализацию проекта.

Результат

Положительным результатом внедрения системы стала большая определенность. Теперь руководитель проекта может сам оценить сумму премии, которую он получит, и связать ее с результатами своей работы.

По факту же оказалось, что часть руководителей проектов не имеют достаточно знаний и опыта для качественного планирования и организации работы. И хотя они стараются достичь хороших результатов, им попросту не хватает квалификации.

Компания решила всерьез заняться обучением руководителей проектов и поднять уровень управления проектами в компании в целом.

Премия менеджеров по продажам

Как было

Менеджеры по продажам получали премию в виде процента от плановой рентабельности проектов по факту получения денег от заказчика. Такая схема имела несколько недостатков: менеджеры по продажам не были заинтересованы в снижении реальной себестоимости, а их заинтересованность в фактическом закрытии договоров (подписании актов выполненных работ) была крайне низкой, поскольку существенная часть премии выплачивалась на основании промежуточных платежей.

Для совершенствования систем мотивации можно с успехом использовать подход, который называют циклом PDCA (основной цикл управления)

Подобная система привела к тому, что стали появляться случаи заключения договора «любой ценой», а именно занижались оценки себестоимости проекта ради снижения его цены для заказчика, а затем возникало превышение плановой себестоимости по факту реализации проекта. Как следствие - существенное снижение рентабельности или вообще работа в убыток. Но продавцов это уже никак не волновало…

Как стало

Новая система мотвации изменила правила премирования. Теперь сумма премии выплачивается на основании фактической рентабельности, и основная часть выплаты премии переносится на момент после подписания акта выполненных работ и выплаты заказчиком всей суммы, предусмотренной договором. На рисунке 3 изображено распределение премиальных сумм в старой и новой схемах выплаты комиссионных.

Рис. 3. Распределение выплат комиссионных.

Достижение хорошего результата теперь требует слаженной работы сотрудников коммерческих и производственных подразделений на всем протяжении проекта, начиная от оценки трудоемкости и формирования цены до окончания работ и сдачи результатов заказчику.

Результат

Предложенная система премирования вызвала резкое неприятие некоторых сотрудников отдела продаж. Они не чуствовали себя ответственными за результаты реализации проектов, считая это прерогативой производственных подразделений. Однако по прошествии нескольких месяцев почти все сотрудники отдела продаж осознали важность постоянной работы с заказчиком и своевременного закрытия договоров, кроме одного, который резко негативно высказывался против новой системы.

Анализ же работы менеджеров по продажам показал, что у того сотрудника, который был наиболее активным критиком новой системы мотивации, были самые проблемные проекты, отличающиеся большой дебиторской задолженостью, превышением сроков и низкой удовлетворенностю клиентов. Дальнейшую его судьбу описывать не буду, она к системе мотивации отношения не имеет.

Премии руководителям отделов

Как было

Премия руководителей технических подразделений ранее рассчитывалась на основании времени, которое отработали сотрудники вверенных им подразделений в проектах. Эта система была внедрена в период кризиса, когда поток заказов был непостоянным. Она позволила снизить финансовую нагрузку на компанию и сохранить персонал. Однако в течение последних лет у компании нет проблем с заказами и система не только потеряла актуальность, но и стала определенным препятствием для развития персонала компании.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии начальников отделов зависит от результата работы сотрудников подразделеня. Размер их премии рассчитывается на основании среднего балла (оценки) сотрудников подразделения. Это должно направить их на контроль качества работ сотрудников и на улучшение технологий производства работ.

Результат

Постановка размера премии руководителя проекта в зависимость от результатов работы сотрудников с самого начала дала свои результаты. Они выступили своего рода оппонентами руководителям проектов, которые в основном и выставляют оценки за работу. Проводится разбор каждой оценки ниже средней, осуществляются действия, направленные на улучшение уровня качества выполнения работ.

Внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании

Однако, как показали результаты эксплуатации новой системы мотивации, размеры премий руководителей отделов изменяются очень мало, поскольку средняя оценка сотрудников всегда стремится к среднему баллу. Максимальное отклонение от среднего балла не превышало 3%. Это, в общем то, лучше, чем было при старой системе, где размер премий не зависел от качества работы сотрудников вообще, но недостаточно для использования всего потенциала новой системы мотивации. В этой части система мотивации требует дальнейшего усовершенствования и «тонкой» подстройки.

«Побочные» эффекты внедрения

Внедрение системы мотивации инициировало улучшение других процессов в компании, которые, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к управлению персоналом.

Во-первых, за прибыль стали бороться менеджеры, а не только директор. И более того, они стали требовать и, самое важное, искать способы повышения точности расчетов финансового результата проекта. Экономическая модель улучшилась, точность расчета финансового результата проекта повысилась. До начала проекта стал проводиться обоснованный анализ возможных изменений показателей проекта в случае овеществления различных рисков.

Во-вторых, компания задумалась о целесообразности привлечения субподрядчиков. С одной стороны, стоимость субподрядных ресурсов выше, чем собственных, а с другой - нет постоянных затрат на их содержание, но привлечь их можно практически в любой момент и в любом объеме.

На рисунке 4 можно увидеть несколько вариантов расчета рентабельности при различных соотношениях собственных и привлекаемых трудовых ресурсов в зависимости от загрузки компании проектами.

Рис. 4. Рентабельность при различной загрузке проектами.

Выводы

Новая система мотивации в компании в целом дала положительные результаты:

снизилась проблема ухода персонала;
повысилась дисциплина выполнения проектов;
повысилась производительность труда.

В целом рентабельность проектов увеличилась на 10–15%.

Вместе с тем, есть отдельные элементы, требующие дальнейшего развития и совершенствования, потому что системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании. Любая, даже самая совершенная, система мотивации со временем теряет свою эффективность и в лучшем случае становится бесполезной, а в худшем - мешает работе и развитию предприятия. Поэтому система мотивации должна постоянно совершенствоваться и развиваться. Для этого можно с успехом использовать подход, называемый циклом PDCA (часто его еще называют основным циклом управления).

Кроме того, необходимо помнить, что внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании. В нашем случае - это:

совершенствование технологии управления проектами;
обучение персонала;
внедрение новых технологий производства.

Эффективность системы мотивации должна постоянно контролироваться. Критерии эффективности должны быть внешними по отношению к системе. Например, это может быть рентабельность проекта, складские остатки, дебиторская задолженность, процент брака или процент ротации персонала.

Помимо этого, в системе мотивации должна быть встроены механизмы контроля эффективности инструментов и методов, используемых ею. Это особенно важно, если в системе мотивации, как в описываемом случае, применяются некоторые субъективные критерии оценки работы персонала.

Если система мотивации разработана внешними консультантами, заказчик должен добиться от него разработки таких механизмов и научиться управлять совершенствованием и развитием системы мотивации для поддержания ее в актуальном для компании состоянии и усовершенствовании в случае необходимости. Это позволит повысить эффективность и срок действия системы мотивации.

Мотивация групп участников проекта – это искусство вовлечь в работу всех участников вашего проекта – заказчиков, исполнителей, конечных пользователей. Как – об этом мы поговорим в этой статье.

От можно углубиться немного детальнее и обсудить, как люди, правильным образом мотивированные, должны отвечать на вопрос «что система и проект дадут лично мне». Действительно грамотный руководитель проекта всегда сумеет сделать так, чтобы люди отвечали именно так, как нужно ему, даже не произнеся этого ни разу вслух.

Мотивация руководителей групп внутри проекта

Для руководителей групп внутри проекта (если это действительные руководители, а не номинально поставленные для «галочки») лучшая мотивация – это выделение зоны ответственности внутри проекта и позволение делать там все, чтобы получить заданный результат в заданные сроки и с заданным качеством, использовав не больше заданного бюджета. Также неплохо дать человеку понять (только не прямым текстом), что этот проект – своего рода вызов, проверка его профессиональных качеств как руководителя, а также опыт, потому что… (далее следует перечень уникальных для проекта особенностей, которые руководитель проекта всегда найдет). В большинстве случаев ощущения личной ответственности и желания развиваться достаточно, чтобы человек делал все и даже больше для достижения заданного результата.

Мотивация рядовых участников проекта

Рядовым участникам проекта (например, архитектору) необходимо дать понять, как его работа влияет на весь проект в целом и отдельные его элементы, что она очень важна, что никто не сомневается, что его профессиональные качества как минимум достаточны для ее выполнения (если это не так – вам придется быть хитрее, чтобы контролировать эту работу так, чтобы никто не заметил). Чувство важности выполняемой работы и понимание ее места в проекте – ключевое для мотивации такого сотрудника. Соответственно, про уникальность проекта, получаемого на нем опыта и последующего увеличения его ценности как сотрудника тоже можно намекать, но в разумных пределах, чтобы не добиться того, что человек с зашкалившим чувством собственной важности сразу после проекта покинет компанию, чтобы искать место, где эти новые навыки оценят.

Мотивация заказчика проекта и ведущих пользователей

Заказчика и его представителей (часто – ведущих пользователей) и спонсора проекта в идеальном мире, конечно, мотивировать не приходится. Они знают, зачем им эта система, какие «плюшки» принесет и проч. В неидеальном – это знание до них приходится доносить до них руководителю проекта, который часто понимает это гораздо лучше. Помимо более-менее осязаемых факторов, таких как автоматизация работы персонала, уменьшение трудозатрат на конкретные действия, накопление исторических данных и проч. часто (и опять же, скорее намеками, чем прямым текстом) необходимо акцентировать их внимание на возможности «выделиться» в глазах вышестоящего руководства, записать в свои личные достижения заботу о средствах компании/повышении ее эффективности, улучшить коммуникацию с другими менеджерами такого же уровня и проч.

Мотивация конечных пользователей

Конечные пользователи – зачастую самая «несчастная» группа, мотивацией которой никто не может или не хочет заниматься. Работа с ними часто строится по принципу «скажем – и будут делать». Иногда это работает, особенно в организациях с командным типом управления, но отдача от решения куда больше, когда люди понимают, зачем они это делают (об этом уже говорилось выше). Понятно, что никакое понимание не заставит человека радоваться, если, например, система сильно усложняет конкретно его работу (возможно, при этом экономя десятки человеко-часов других, более дорогих сотрудников). Однако можно попробовать договориться с его руководителем о перераспределении функций (иногда действительно достаточно просто попробовать, даже если попытка будет неудачной). Можно обсудить варианты изменения наименования должности (для некоторых важна запись в трудовой, и, возможно, секретарю будет достаточно смены названия на «Ведущий специалист по электронному документообороту», что потом поможет ему найти лучшую должность). Можно убедить человека в значительном приросте его профессиональной ценности и востребованности на рынке труда при наличии опыта работы с системой (пример с секретарем выше релевантен и для этого варианта). Также, к сожалению, при слишком сильном сопротивлении, иногда правильным является решение взять нового сотрудника и изначально вменить ему в обязанность работу с системой.

Таким образом, из всего вышесказанного хочется сделать вывод – мотивация сотрудников нужна, и для разных групп она разная. Можно сделать технически безупречное решение, обеспечить его замечательной документацией, поставить отличную поддержку – и понять, что все это было зря, так как в самом начале вы не побеспокоились, что основное звено – люди – работать не может или не хочет. Немного больше внимания «человеческому» фактору – и ваши шансы на успех многократно возрастут.

Все проекты в области ИТ в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны Подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не всё.

Найти квалифицированных консультантов сейчас можно, а вот «замотивировать» этих консультантов на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды должна быть «коллективная мотивация», то есть мотивация нацеленности не только на индивидуальные достижения, но на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями Заказчика и т.д. Достичь такого состояния команды не просто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит.

Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды для того, чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности работы команды, что, в свою очередь, приведёт к успешному завершению самого проекта.

Виды мотивационных факторов

Виды мотивационных факторов, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствует пирамиде Маслоу. Вот они:

Денежное вознаграждение (гигиенический фактор).
Премирование (бонусы за результат)
Гарантия занятости
Повышение статуса.
Профессиональный рост, получение проектного опыта.
Чувство ответственности за результат.
Чувство значимости личного вклада в общий успех;
Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факты:

Чувство надёжности в команде.
Товарищество.

Описание мотивационных факторов

Денежное вознаграждение

Это гигиенический фактор. Мотивирующее его влияние на проектную активность персонала незначительное. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмётся. Причём мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьёзно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернётся к обычному ритму. Сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах, имеющих ограниченный бюджет.

Нужно ещё учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников её увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 – серьёзно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат)

Это - почти тоже, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 30% от месячного вознаграждения);
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми ;
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
Такая премия должна выплачиваться не реже чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдёт только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Очевидно, что в компании, которая ведёт проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Ещё один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества» - усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников того, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату – бюджет проекта всегда ограничен. Но при чёткой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.

Мотивация гарантией занятости

В период экономического подъёма гарантия занятости очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен чётко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережёт его от увольнения и наоборот. К сожалению, в кризисное время не всё зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало чего зависит, то угроза потерять работы их демотивирует . К тому же в этом случае действует эффект привыкания, теперь уже к «плохому».

Вывод: этот метод мотивации угрозой, приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивация повышением статуса

Это достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с чётко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил чёткий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьёзный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

Увеличение статуса (грейда, должности и т.п.) часто ведёт к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта;
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми;
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта;

Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивация профессиональным ростом, получением проектного опыта

Это очень действенный фактор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих специалистов и специалистов среднего уровня. Для них - всё новое и незнакомое. Каждый день на проекте даёт этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским, либо должен очень чётко, образцово управляться и т.п. Если высококвалифицированный сотрудник не найдёт в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать. Например, в одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждёт хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант замотивировал менеджера проекта, менеджер проекта - сможет замотивировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, чётко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и т.д. Ну и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивация ответственностью за результат

Это, в некотором роде, «отрицательный» мотивирующий фактор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно мотивировать сотрудников. Если сотрудник будет не просто подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а ощущать необходимость своей работы, ощущать то, что результаты его работы необходимы для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто» - он будут вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей.

Тут почти всё зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления проектом, от внутренней атмосферы проекта.

В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов - программ мотивации.

В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.

О различных инструментах стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок.

В статье рассматриваются некоторые приемы и механизмы мотивации, а также опыт их применения при разработке и реализации программ мотивации в проектно-ориентированной компании.

Понятие и структура программы мотивации

Мотивация - процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.

Это лишь одно из возможных определений мотивации. Остановимся именно на нем, поскольку оно удобно для дальнейшего изложения. Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:

желательное поведение сотрудников;
процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.

Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию.

Программа мотивации включает:

цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
срок действия (например, полгода или год);
критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
систему поощрений и взысканий;
календарный план мероприятий;
ответственность за их выполнение;
бюджет программы мотивации.

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному (см. табл. 1).

Аналогичным образом расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.

Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых - руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).

Выделим в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:

сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;
технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;
руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.

Мотивация руководителей проекта и технических лидеров

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);
экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ИТ-службах предприятий премирование на основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

Формирование премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому сначала рассмотрим процесс их планирования.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом на известные неизвестности» (резерв). Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, директор проекта определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта (бюджет), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические затраты) * (1 - задержка * коэф задержки ).

фактические затраты - затраты, фактически понесенные на проект;

задержка - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях);

коэф задержки - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Проектный учет может быть организован как в стоимостном, так и в натуральном выражении, например в человеко-часах. Схема учета в натуральных показателях допустима в случаях, когда:

накладные расходы компании существенно выше прямых производственных затрат, и поэтому полная себестоимость единицы ресурса слабо зависит от затрат на его приобретение, например ставки зарплаты;
стоимость единиц ресурсов, используемых в проекте, примерно одинакова.

При учете в натуральных показателях премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между руководителем проекта и техническими лидерами по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо руководителем проекта по согласованию с техническими лидерами.

На рис. 1 показано, кто прямо или косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.

Оценка вклада сотрудников

Если целью программы мотивации обюявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить правила оценки этих показателей.

Измерение эффективности предусматривает вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат. (О том, как построить систему их планирования, измерения и контроля, можно прочитать, например, в статье «Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат», опубликованной в журнале «Директор информационной службы» б№ 7-8 за 2002 год. )

Трудоемкость создания программных продуктов часто измеряют в количестве строк кода, например в рамках методик Personal Software Process и Team Software Process. (Кстати, само по себе определение того, что считать строкой кода, является нетривиальным.) При этом необходимо четко определять критерии качества кода и правила кодирования, вводить механизмы инспекций, поскольку практика показывает, что программисты очень быстро учатся неоправданно завышать количество строк. К тому же сами по себе строки кода не являются мерилом результата - важен не размер программного продукта, а его функциональность и характеристики качества.

Как оценивать эти показатели для программного продукта в целом, более или менее известно. Существует метод функциональных точек (описан в руководстве Function Point Counting Practices Manual, выпускаемом группой International Function Point Users Group) и методики оценки характеристик качества (например, ISO 9126). Не будем обсуждать здесь их достоинства и недостатки, отметим только, что оценить с их помощью вклад каждого программиста гораздо сложнее (если вообще возможно), чем измерить программный продукт в целом.

Измерять трудоемкость получения остальных результатов программной разработки (модели, требования, проектная и эксплуатационная документация) еще сложнее. Когда же речь идет о более сложных проектах, таких как разработка ИТ-стратегии, внедрение управленческих систем или выполнение НИР, предложить адекватные метрики вклада сотрудников практически не представляется возможным.

Поскольку невозможно измерить эффективность количественно, приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:

ввести шкалу эффективности (например "низкая", "нормальная", "высокая" или в баллах от 1 до 5);
определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;
для каждой из характеристик сформировать шкалы из нескольких значений, указав для каждого условия его достижения;
указать правило вычисления значения эффективности на основе оценок характеристик.

Этот метод может быть реализован путем введения весов характеристик, например от 0 до 1. При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:

эффективность = нё (вес характеристики) * (оценка характеристики)

Приведенная оценка аналогична моделям качества, детализирующим это понятие в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.

Однако, если формализации не требуется, то критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит оценки эффективности, корневая строка - названия характеристик, а в клетках проставляются их возможные оценки (см. табл. 2 ).

Такие таблицы хотя и не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументированно.

Обычно характеристики группируются парами, которые нуждаются в компромиссе. Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» - чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика «работа с отклонениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» - самостоятельное их разрешение. С одной стороны, формирование таких пар не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой - не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субюективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субюективизм ограничен.

Оценка достижения целей программы мотивации производится руководителем проекта, который по согласованию с техническими лидерами обосновывает ее перед директором проектов.

Поощрения и взыскания для сотрудников

На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

обюем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);
эффективность участия в проекте (выражается оценкой результатов деятельности, определяемой в соответствии с программой мотивации).

Премия по проекту для сотрудника может быть рассчитана по формуле:

премия = ч ч * коэф оц * ставка.

ч ч - количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по проекту;

коэф оц - коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации (например, для «низкой» оценки - 0; для «нормальной» - 1, для «высокой» - 2);

ставка - ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.

Отметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.

Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:

высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника;
оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.

Для сотрудников премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:

снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);
стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

Внедрение программы мотивации

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.
Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.
Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.
Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.

Заключение

Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по проектам. С другой стороны, они стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта «перезаложился», то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта и, соответственно, уменьшится премиальный фонд. Если руководитель проекта не предусмотрел всех затрат, то резервы уйдут на покрытие непредвиденных расходов, что также приведет к уменьшению премиального фонда. Руководителю проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект - это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению обюема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.

Поскольку прибыль проектно-ориентированной компании складывается из прибыли по отдельным проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их руководителей, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.

Данная статья не претендует на полноту и методичность; вместе с тем автор надеется, что изложенные методы, отработанные на практике, могут оказаться полезными для других компаний и ИТ-служб предприятий. Предложенный подход родился в проектно-ориентированной компании (какой является «фНИС лаб», где работает автор), но может применяться и в компаниях другого типа, выполняющих проекты. Предложенные механизмы стимулирования тесно связаны с методами управления проектами, да и самими программами мотивации можно управлять как проектами.

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

Мотивация вознаграждением
Премирование (бонусы за результат)
Гарантия занятости
Повышение статуса
Профессиональный рост, получение проектного опыта
Чувство ответственности за результат
Чувство значимости личного вклада в общий успех
Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

Чувство надежности в команде.
Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением

Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод : вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием

Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.

Мотивирование гарантией занятости

Мотивирование гарантией занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса

Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта – сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат

Мотивирование ответственностью за результат – в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата

Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

Низкое вознаграждение
Плохая система премирования
Отсутствие перспективы
Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов
Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение

Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования

Невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы

Если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов

Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки

Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам

Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

Спад в экономике
Ухудшение финансовой ситуации у заказчика
Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера – они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее – значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.

Если в своих отзывах на эту статью вы сообщите о своем опыте мотивирования проектной команды, я буду вам крайне признателен.

Просмотры: 15 226