Современный таргет-костинг (японское название - genka kikaku) зародился в Японии в 1960-х годах. Впервые данный метод внедрила в практику корпорация Toyota в 1965 году, хотя некоторые, более примитивные его формы еще в 1947 году использовала компания General Electric.

В General Electric использовалась система управления целевыми издержками (target cost management), однако, по сути, она представляла собой чересчур упрощенную версию современной концепции. Первым, кто употребил современную формулировку — «таргет-костинг» (target costing) в научных работах был Тоширо Хиромото, опубликовавший в 1988 г. одну из самых цитируемых в последующие годы статей, посвященных достижениям японского управленческого учёта, «Скрытый клинок: японский управленческий учет», где он сравнивал системы производственного учета Японии и США.

В США первые попытки внедрения таргет костинга увенчались успехом в 1980-х годах. Корпорация Chrysler, которая одной из первых заимствовала японский опыт и добилась значительных успехов. В этой компании таргет-костинг начали использовать в процессе проектирования и разработки практически всех новых моделей, включая и новый небольшой автомобиль Neon, предназначенный для покупателей с невысокими доходами. Результат использования системы таргет-костинг был просто поражающим: модель Neon признали лучшим автомобилем 1994 года, она была разработана в рекордно короткие сроки (от момента выработки концепции до вывода продукта на рынок прошёл всего 31 месяц), соответствовала высочайшим требованиям экологической безопасности и — что самое главное! — была единственной моделью в классе небольших дешёвых автомобилей, которая оказалась прибыльной. Таким образом, результат от использования системы таргет-костинг превзошёл даже самые смелые ожидания. Всего через пять лет после внедрения таргет-костинг прибыли корпорации Chrysler значительно возросли.

Несмотря на продолжающиеся до сих пор споры о сущности таргет-костинга, существует признанное его определение в виде концепции управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующую функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

1. Принципы и процессы работы

Система целевого управления затратами таргет-костинг основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования просто вывернут наизнанку. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.

Таким образом, допустимый размер себестоимости по методу таргет-костинга определяется следующим образом:

Таким образом, процесс проектирования нового продукта проходит пять этапов:

1. определение цены – на данном этапе происходит определение возможной цены реализации проектируемого продукта на выбранном рынке;
2. расчёт прибыли – на данном этапе происходит подсчёт ожидаемой прибыли от реализации продукции по запланированной цене на выбранном рынке;
3. определение себестоимости – на данном этапе происходит предварительное определение себестоимости (по указанной выше формуле) с учётом конкурентоспособной цены продукта и достаточного уровня прибыльности;
4. проектирование – на данном этапе происходит проектирование продукта, производится подсчёт всех необходимых затрат на его изготовление и сбыт и исчисление сметной (предварительной) себестоимости;
5. завершающее калькулирование – на этом этапе происходит сравнение сметной и запланированной себестоимости. Если предварительная себестоимость оказывается выше запланированной, то происходит перепроектирование продукта с приведением статей затрат, величина которых оказалась выше плана, к запланированным величинам.

Инженерная разработка продукта на японских предприятиях, где концепция таргет-костинг прошла длительную «обкатку», отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях. Например, процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется следующим образом:

Проектирование > Себестоимость > Перепроектирование

В Японии этот же процесс в соответствии с идеологией таргет-костинг приобретает другой вид:

Себестоимость > Проектирование > Себестоимость

Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost).

Процесс установления целевой цены продукта предусматривает использование трехуровневого анализа «качество продукта - набор функциональных характеристик продукта - цена продукта», где цена предполагается или задается как рынком в целом, так и непосредственными потребителями. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, фактически являясь ожидаемой рыночной ценой продукции. Целевая прибыль представляет величину прибыли, необходимую предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников.

Понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость», применяемого в отечественной хозяйственной практике. Отличие главным образом в том, что плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на конкретном предприятии. Нормативы, в свою очередь, ориентированы на существующие технологии производства и традиционные характеристики выпускаемой продукции. В соответствие с этим плановая себестоимость будет представлять собой не что иное, как средние (в некоторых случаях наилучшие) значения затрат предшествующих периодов, и полностью привязана к внутренним способностям инжиниринга и производства. Целевая себестоимость - это значение себестоимости, максимально допустимое (приемлемое) рыночными условиями.

Для точного позиционирования продукции на рынке необходимо получить подробную информацию о желаниях и требованиях покупателей к данному продукту, а также установить цены, по которым будет осуществляться возможная их реализация. Внимание сосредоточивается на вопросе: «Какие качества считает наиболее важными покупатель?» Например, какие параметры управления телевизором считаются наиболее необходимыми, каково значение для покупателя звука (колонок) и какой их размер, цвет, форму предпочитают потребители.

Полученные данные подвергаются многостороннему анализу с позиции сокращения себестоимости и усовершенствования процесса производства. Так, выделяются признаки продукта, требующие усовершенствования, решается вопрос о возможном сокращении числа деталей в конструкции (естественно, без ущерба качеству).

Таким образом, принципами системы таргет-костинг являются следующие:

1. Первостепенная и постоянная ориентация на требования рынка и клиентов;
2. Калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях;
3. Учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;
4. Использование концепции жизненного цикла продукта.

Процесс управления затратами с помощью таргет-костинга

2. Использование таргет-костинга

Наибольшее распространение target costing получил на предприятиях, работающих на международных рынках в условиях жесткой конкуренции, и прежде всего в инновационных отраслях: автомобилестроении, производстве электроники, т.е. там, где японские предприятия ведут агрессивную маркетинговую политику, вытесняя конкурентов даже с их национальных рынков. На сегодняшний день в Японии более 80% крупных компаний (Toyota, Daihatsu, Nissan, Matsushita, NEC, Sony, Cannon, Olympus, Nippon) активно работают по системе таргет-костинг. В США и Европе число таких предприятий не столь велико, однако и там таргет-костинг быстро находит приверженцев: Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, Caterpillar, ITT Automotive.

Исследования, проведенные в Германии в 2000 году, показали, что таргет-костинг спорадически использовался на 66% опрошенных предприятий, а регулярно применялся на 45% предприятий.

Доля немецкий предприятий, которые внедрили target costing приведена в таблице 1.

Таблица 1

Кроме сферы производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаще находит свое применение на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).

Сравнение процессов планирования и управления затратами на предприятиях, работающих только со «старыми» инструментами контроллинга, и в современных японских фирмах свидетельствует, что предприятия, получающие информацию от традиционных систем учета затрат, тратят больше времени и денежных средств на процесс создания продукции. Это объясняется тем, что механизмы обратной связи традиционных систем позволяют выяснить предполагаемые затраты производства лишь в конце процесса разработки продукции. Если затраты на производство и реализацию выходят выше рыночной цены, то исследования просто приходится начинать сначала.

Преимуществами концепции Target Costing являются:

1. данная концепция является стратегической для любого предприятия, поскольку в её основе заложен принцип снижения затрат ещё на стадии проектирования продукта, т.е. в самом начале производственного процесса;
2. Target Costing, прежде всего, ориентирован на внешнюю среду предприятия, а не на внутреннюю, что говорит о высокой конкурентоспособности продукции, выпускаемой с использование данной концепции;
3. Концепция Target Costing не используется изолированно, а лишь совместно с управленческим учётом, бюджетированием, планированием. Т.е. все функциональные службы предприятия работают консолидировано над созданием нового продукта;
4. С помощью данной концепции специалисты и служащие, работающие над разработкой нового продукта, вынуждены искать нестандартные решения возникающих проблем, ориентироваться на рынок и увязывать свою деятельность с долгосрочной стратегией развития предприятии.

Заключение

Применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в другом: для успешного внедрения тагрет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомлённой и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое. Разбалансированность внутреннего механизма, амбициозные действия спорящих за влияние менеджеров «a-ля лебедь, рак и щука», неадекватная корпоративная культура — вот главные симптомы неблагополучной организации, в которой внедрение таргет-костинг практически с самого начала обречено на провал.

Анализируя опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, можно выделить ещё несколько «подводных камней», которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых, время разработки нового продукта может неоправдано увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчинённых будет просто неизбежен.

В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а ещё лучше — предотвращено руководством.

Указанные негативные моменты всё же не следует воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может быть устранён, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам.

Литература

1. Tanaka T. Target Costing at Toyota // Journal of Cost Management, Spring, 1993, Vol. - 7 No. 1, pp. 4-11.
2. Николаева С., Шебек С. Стандарты серии ISO 9000 на службе у финансового директора // PC Week/RE, 2001, №41 (311).
3. Hiromoto T. Another hidden Edge: Japanese Management Accounting // Harvard Business Review, 1988, July-August, pp. 4-7.
4. Славников Д.В., ТARGET COSTING как метод целевого стратегического управления затратами // Менеджмент в России и за рубежом: ИГ «Дело и Сервис». - №6. - 2005.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что для успешного управления затратами предприятия в целях повышения его конкурентоспособности на рынке необходимо знание существующих концепций, получивших широкое практическое применение, одной из которых является система «таргет-костинг».

Уже много лет система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новых модели и виды продукции.

Кроме сферы производства инновационных продуктов, таргет-костинг всё чаще применяют предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные организации

Преимущества системы «таргет-костинг»: итеративный подход к разработке нового продукта через поэтапное осмысление нюансов целевой себестоимости ограждает менеджеров от искушения применять более дорогостоящую технологию и заставляет осуществлять перепроектирование сельскохозяйственной продукции.

Внедрение систем учета затрат «таргет-костинг» создаст благоприятные условия для дальнейшего совершенствования процесса управления затратами на предприятиях сельского хозяйства,в том числе затратами на качество.

Это позволит существенно повысить конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

В основе концепции «таргет-костинг» заложены планирование и снижение затрат на производство новой продукции.

Основной формулой таргет-костинга является определение себестоимости продукции, которая исчисляется как разность между ценой и прибылью.

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

Сущность системы «таргет-костинг»

Механизм применения системы «таргет-костинг»

Преимущества и недостатки системы «Таргет-костинг»

1.Система учета затрат «Таргет-костинг»: сущность, сфера применения, преимущества и недостатки

1.1. Сущность системы «таргет-костинг»

Родиной концепции таргет-костинг считают Японию. Она была впервые применена в корпорации Toyota в 1965 г. Первым применил термин таргет-костинг (target costing) Тоширо Хиромото в 1988 г. в статье «Скрытый клинок: японский управленческий учет».

Система таргет-костинг - это концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

В отличие от традиционных способов ценообразования расчёт себестоимости изделия производится исходя из предварительно установленной цены реализации.

Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены.

Рисунок 1. Процесс управления по целевой себестоимости.

1.2. Механизм применения системы «Таргет-костинг»

Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости.

Традиционный подход описывается формулой:

Цена = Себестоимость + Прибыль

То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса.

Такой подход, действительно, работает для уникальных и изготовленных на заказ продуктов, а также для новых продуктов, не имеющих конкуренции.

Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль

Таким образом, основным условием для расчетов являются цена, по которой можно осуществить продажи в планируемых объемах, и прибыль, уменьшение суммы которой лишает смысла работы над этим продуктом. Итогом расчетов является себестоимость, в которую необходимо вписаться при разработке, производстве и продвижении продукта.

Кроме того, в формуле появилось ключевое слово "целевая", которое придает всем составляющим элементам формулы устремленный и мобилизующий оттенок.

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчёт себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Инженерная разработка продукта на японских предприятиях, где концепция таргет-костинг прошла длительную «обкатку», отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях.

Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления, необходимость постоянно удерживать в голове целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведёт лишь к выходу на новый виток перепроектирования продукта.

Если схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг), можно увидеть, что «движение» к целевой себестоимости – двустороннее.

С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой – приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров специалистов по управленческому учёту.

Все эти люди связаны одной целью ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

Как же определить, на сколько же следует сократить издержки, чтобы получить желаемое.

Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

1) определение возможной цены реализации за единицу рассматриваемой продукции или услуги;

2) исчисление целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом);

3) сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для установления величины необходимого (целевого) сокращения затрат;

4) перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

ТАРГЕТ-КОСТИНГ КАК ПЕРСПЕКТИВНАЯ КАЛЬКУЛЯЦИОННАЯ СИСТЕМА

Кузьминых Светлана Юрьевна

студент 4 курса, кафедра бухгалтерского управленческого учета СтГАУ, РФ, г. Ставрополь

Бобрышев Алексей Николаевич

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент СтГАУ, РФ, г. Ставрополь

В настоящее время в экономике происходят трансформационные процессы, которые вызваны, прежде всего, макроэкономическими процессами явственно активизировавшимися вследствие начала экономического кризиса. В этих условиях все большее внимание со стороны ученых и специалистов уделяется поиску инструментов повышения релевантности принятия управленческих решений в системе учетно-аналитического обеспечения деятельности предпринимательских структур различных отраслей и сфер экономической деятельности. Так все большее распространение в практике управленческого учета отечественных предприятий получает такая калькуляционная система как таргет-костинг (target costing), которая позволяет значительно повысить степень эффективности управления бизнес-процессами экономического субъекта, за счет выстроенной системы стратегического управления затратами.

Данная калькуляционная система, как и многие другие перспективные системы, зародилась в сфере машиностроения в Японии и получила там большое распространение, а позже она также успешно была внедрена в практику функционирования американских компаний.

Таргет-костинг признан концепцией управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующую функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями .

Данная калькуляционная система в качестве методологической основы опирается на постулат, согласно которому, если для успешного бизнеса изделие необходимо продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Данная идея подкрепляется реалиями развитых рыночных отношений, когда существует достаточно высокая конкуренция между производителями, а снижение цены на ту или иную продукцию не позволяет выиграть эту конкурентную борьбу или невозможно в силу ограниченности ресурсного потенциала.

В разработке нового изделия следует выделить последовательное участие всех подразделений: проектного, финансового, производственного, маркетингового и других. Основной задачей, выполняемой в данном случае, является определение себестоимости продукции, позволяющей получить планируемую предприятием прибыль при цене, жестко заданной рынком. Качественные характеристики разрабатываемых продуктов должны соответствовать всем требованиям рынка. Посредством применения системы «таргет-костинг» можно выявить ожидаемый спрос потребителей на продукцию, определить загрузку производственных мощностей, рассчитать прибыль, которую предприятие получит от внедрения товара, а также движение денежных средств.

Важным преимуществом системы становится возможность оценки затрат до момента их фактической оплаты, то есть предварительно определить цену, по которой потребитель способен приобрести товар, платёжеспособность спроса на изделие, а также вероятность производства товара с заданными потребительскими свойствами с учетом такой цены.

Допустимый размер себестоимости по методу таргет-костинга определяется по формуле : Цена – Прибыль = Себестоимость

Процесс установления целевой цены продукта предполагает использование трехуровневого анализа «качество продукта-набор функциональных характеристик продукта-цена продукта», где цена задается как рынком в целом, так и непосредственными потребителями. Эта цена определяется на основе маркетинговых исследований и является фактически ожидаемой рыночной ценой продукции. Величина прибыли, необходимая предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников, представляет собой целевую прибыль.

Понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость», которое применяется в отечественной хозяйственной практике. Главное отличие заключается в том, что расчет плановой себестоимости основан на нормах и нормативах, существующих на конкретном предприятии. При этом целевая себестоимость представляет собой значение себестоимости, максимально приемлемое рыночными условиями .

Принципами системы таргет-костинг являются следующие :

1. первоочередная и непрерывная ориентация на требования рынка и клиентов;

2. достижение желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях посредством калькуляции целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей;

3. учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;

4. использование концепции жизненного цикла продукта.

Процесс управления затратами при использовании системы «таргет-костинг» представлен на рисунке 1.

Как видно из рисунка 2, «движение» к целевой себестоимости является двусторонним.

С одной стороны, правильное определение целевой себестоимости изделия или услуги возможно лишь благодаря глубокому маркетинговому исследованию текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой - приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью подразумевает наличие управленческого таланта специалистов по управленческому учёту, целью которых является ликвидирование разницы между сметной и целевой себестоимостью.

Рисунок 1. Процесс управления затратами посредством системы “target costing”

Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа : 1) Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги. 2) Определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом). 3) Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат. 4) Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Рисунок 2. Процесс управления по целевой себестоимости

Весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений.

В рамках жизненного цикла организации система «таргет-костинг» должна иметь четкий инструментарий для ее реализации в целях применения необходимых действий со стороны руководства экономического субъекта, а также его структурных подразделений по выработке наиболее выгодных управленческих решений среди выделенных групп затрат и обоснования перспективного плана их поведения на краткосрочный и долгосрочный период (таблица 1).

Весь инструментарий системы «таргет-костинг» должен быть максимально адаптирован к той стадии жизненного цикла, на которой находится хозяйствующий субъект. Такая необходимость обусловлена тем, что на каждом из этапов развития экономического субъекта возникает потребность отраслевого регулирования затрат, а также их оценки.

Таблица 1.

Применение системы «таргет-костинг» на различных стадиях жизненного цикла организации

Применение инструментария на каждой из стадий жизненного цикла позволит выявить затраты и выручку от осуществления экономической деятельности, потенциал экономии затрат, а также поведение цен в зависимости от стратегий маркетинга на данный период времени.

Важными аспектами при этом становится стабилизация деятельности организации, т. е. предупреждение убытков на каждой из стадий ее жизненного цикла.

В данной связи на каждой стадии жизненного цикла организации будет обеспечено рациональное управление областями прибылей и убытков в оптимальные сроки. Инструменты реализации «таргет-костинг» помогут упростить учет отдельных операций и калькулирование себестоимости продукции, увеличить рентабельность затрат, а также выявить, на каком из этапов жизненного цикла организации необходимо принимать меры по увеличению затрат для повышения доходов экономического субъекта.

Достоинства применения системы «таргет-костинг» состоят в следующем:

1. итеративный подход к разработке нового продукта, посредством которого обеспечивается поэтапное осмысление всех нюансов относительно себестоимости. В ситуациях, когда необходимо приблизиться к целевой себестоимости, используя инновационное мышление, менеджеры и служащие часто находят новые, неординарные решения.

2. в условиях постоянной необходимости придерживаться цели иметь конкретную себестоимость менеджеры ограждены от искушения применения более дорогостоящей технологии или материал, поскольку это неизбежно приведет к новому витку перепроектирования продукта.

3. при использовании системы таргет-костинг координация и контроль вся производственной деятельности предприятия осуществляется в соответствии с важным стратегическим ориентиром - целевой себестоимостью.

4. возможность калькуляционной системы совмещаться с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами.

5. поддержка стратегии снижения затрат на стадии проектирования продукта делает концепцию таргет-костинг стратегическим, а не сугубо операционным инструментом.

6. акцентирование внимания как на внешних (рыночных), так и на внутренних факторах. Посредством системы таргет-костинг обеспечивается возможность для принятия решений отделом маркетинга как на основе изначально заданного уровня издержек, так и на основе параметров рыночной сферы.

7. таргет-костинг оказывает помощь в мотивировании ориентации поведения сотрудников на рынок, указывая на себестоимость, допустимую с точки зрения рынка, которая в свою очередь должна быть осознана, если предприятие имеет желание получить прибыльной в условиях конкуренции.

Таким образом, в отличие от традиционных способов ценообразования система «таргет-костинг» предусматривает расчет себестоимости изделия, основываясь на предварительно установленной цене реализации. Она может быть применима практически во всех отраслях экономики, предполагая снижение цены на товар до уровня, приемлемого для потребителя. Однако использование этой калькуляционной системы является наиболее перспективным при калькулировании себестоимости новых (инновационных) продуктов, а также в сфере услуг. Будущее современного стратегического менеджмента невозможно без системы целевого управления затратами, осуществляемого посредством использования метода «таргет-костинг».

Список литературы:

1.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. М.: Омега-Л, 2007. - 570 с.

2.Елакова А.А. Таргет-костинг как инструмент управленческого учета. М.: Бухгалтерский учет. - 2011. - № 12. - С. 29-31.

3.Пузыня Т.А. Таргет-костинг и кайзен-костинг – инновационные концепции отечественного бухгалтерского учета // Научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации». - 2013. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://web.snauka.ru/ (дата обращения 07.12.2013).

4.Редченко К.В. Таргет-костинг // Корпоративный менеджмент. - 2013. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.cfin.ru/ias/target_costing.shtml (дата обращения 07.12.13).

5.Хайруллина Э. Таргет-костинг как эффективный инструмент современной системы управленческого учета // Научный аспект. - 2013. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://na-journal.ru/1-2012-gumanitarnye-nauki/19-target-kosting-kakjeff... (дата обращения 07.12.13).

ТАРГЕТ-КОСТИНГ [япон. - genka kikaku, англ. target costing - целевое ценообразование] - концепция управления затратами продукции, реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости с ориентацией на оптимальный для рынка уровень цены на данный вид продукции в соответствии с рыночными реалиями. Родиной концепции Т.-к. считают Японию. Она была впервые применена в корпорации Toyota в 1965 г., хотя некоторые более примитивные ее формы еще в 1947 г. использовала компания General Electric, в связи с чем американцы часто приписывают честь изобретения Т.-к. ее сотруднику Л. Майлзу. Полномасштабное внедрение Т.-к. в промышленных корпорациях США началось лишь в конце 1980-х гг., причем за образец была взята именно японская модель, достаточно эффективная и продвинутая к тому времени. Первым современную формулировку - «таргет-костинг» (target costing) употребил в 1988 г. Т. Хиромото, опубликовавший одну из самых цитируемых в последующие годы статей, посвященных достижениям японского управленческого учета*. Идея, положенная в основу концепции Т.-к., - это модификация традиционной формулы ценообразования. Себестоимость Прибыль = Цена, которая в концепции Т.-к. трансформировалась в равенство: Цена – Прибыль = Себестоимость. Сравнение процессов планирования и управления затратами на предприятиях США и Японии указывает на то, что предприятия, использующие традиционные системы учета, тратят больше времени и денежных средств на процесс создания продукции, поскольку выяснить предполагаемые затраты производства возможно лишь в конце процесса разработки продукции. Если затраты на производство продукции превысят рыночную цену, то исследования начинаются сначала. Итеративный (пошаговый, с возможными возвращениями) подход к разработке нового продукта, используемый в концепции Т.-к., обеспечивает постоянную ориентацию на целевую себестоимость с самого начала создания новой продукции и позволяет производителям уже на этапе проектирования изделия, планирования его себестоимости и производства достигнуть следующих целей: - измерение стоимости ресурсов, использованных при осуществлении организацией значительных действий;

Идентификация и устранение затрат, не влияющих на изменение величины покупательной способности товара (такие затраты могут быть устранены без ухудшения качества изделия и без восприятия покупателем ценности данного товара как уменьшившейся);

Определение эффективности всех существенных операций, производимых на данном предприятии;

Анализ и проведение мероприятий, способствующих улучшению работы предприятия. Наибольшее развитие данная система получила на тех предприятиях, которые работают на международных рынках в условиях жесткой конкуренции, например, в отраслях, связанных с автомобилестроением и электроникой, где японские фирмы ведут агрессивную маркетинговую политику, вытесняя с рынка своих конкурентов. В настоящее время, по оценкам специалистов, Т.-к. использует приблизительно 80% крупных японских компаний (Toyota, Nissan, Sony, Matsushita, Nippon Denso, Daihatsu, Canon, NEC, Olympus, Komatsu и др.), а также значительная часть известных американских и европейских компаний (Daimler/Chrysler, ITT Automotive, Caterpillar, Procter&Gamble и др.) Но у концепции Т.-к. есть и недостатки, требующие соответствующих коррекций менеджмента: - время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования; этот процесс должен быть своевременно прекращен, если становится ясно, что продукт трудно приспособить к рыночным условиям;

Излишнее рвение менеджеров и давление на персонал ради достижения целевой себестоимости должно быть ограничено, чтобы не вызвать противодействие и саботаж со стороны подчиненных;

Акцент на снижение производственной себестоимости прогнозируемо оставляет как зону конфликтов и зависти усилия по продвижению, сбыту и маркетинговые затраты в целом, поэтому непонимание между подразделениями надо не столько устранять, сколько предотвращать. А.П. Панкрухин Васильев Д.М. Управление себестоимостью издательской продукции // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2002. № 7 (43). Редченко К. Японский след в стратегическом управлении затратами: Таргет-костинг // http://management.com.ua/ finance/fin033.html.

Маркетинг: большой толковый словарь. - М.: Омега-Л . Под ред. А. П. Панкрухина . 2010 .

Система таргет-костинг – это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства, предупредительного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

Сама идея, положенная в основу концепции таргет-костинг , несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство:

Цена – Прибыль = Себестоимость.

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент предупредительного контроля и экономии затрат еще на стадии проектирования.

Система таргет-костинг , в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, то есть фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги. Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее, все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – работают, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Преимущества данного подхода:

обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения.

Ориентация на целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер. Вначале определяется целевая себестоимость предполагаемого изделия. Затем разрабатывается пробный проект и выясняется, находится ли его сметная себестоимость в пределах целевой. Если нет, то вносятся необходимые изменения. И этот процесс продолжается до тех пор, пока не исчезает промежуток между сметной и целевой себестоимостью. Когда многократные изменения пробного проекта завершены и сметная себестоимость не превышает целевую, оформляется конечный вариант проекта, который передается в отдел производства.

При этом, если схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости, можно увидеть, что «движение» к целевой себестоимости – двустороннее (рис. 8.2).

С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой – приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров – специалистов по управленческому учету. Все эти люди связаны одной целью – ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

Как же определить, на сколько следует сократить издержки, чтобы получить желаемое? Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа. Этот процесс можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 8.3).

Анализируя опыт использования таргет-костинг западными компаниями, можно выделить еще несколько существенных недостатков , которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования: далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости.

В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а еще лучше – предотвращено руководством.

В заключение целесообразно отметить те плюсы системы таргет-костинг , которые делают ее эффективным средством предпроизводственной оптимизации затрат.

Во-первых, при использовании этой системы вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным стратегическим ориентиром – целевой себестоимостью.

Во-вторых, таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учет – относительно новое и перспективное направление.

В-третьих, концепция таргет-костинг существенно отличается от популярного метода стандарт-кост . Последний используется, в основном, для контроля затрат и оценки результативности, а таргет-костинг в первую очередь поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным инструментом.

В-четвертых, безусловно положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не исключительно на внутренних факторах.

В качестве еще одного эффективного инструмента снижения себестоимости продукции, широко применяющегося в международной практике, следует назвать метод кайзен-костинг .

Вообще, философия кайзен – это постоянное движение вперед, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Понятие же кайзен-костинг носит более определенное значение и означает обеспечение необходимого уровня, себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня, для обеспечения прибыльности производства.

За рубежом деятельность с использованием кайзен-костинг стала известной во второй половине 1980-х г.г., после опубликования книги о роли данной системы в японских промышленных корпорациях, где вводилось понятие кайзен-костинг как подхода, тесно взаимодействующего с системой таргет-костинг на разных стадиях процесса производства. После чего, кайзен-костинг впервые приобретает форму инструмента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управления затратами.

Модель кайзен-костинг неотделима от управления затратами. Считается, что тремя краеугольными камнями эффективной системы управления затратами (cost management system) являются таргет-костинг , кайзен-костинг и функция поддержки достигнутой себестоимости. Первой внедрила подобную «тройственную» систему компания Toyota, и сейчас она широко распространена практически во всех отраслях промышленности Японии.

Система управления затратами, изображенная на рисунке 8.4, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестоимости, рационально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия множества людей, вовлеченных в производственный процесс, и совместными усилиями добиваться достижения поставленных целей.

Как уже было отмечено, системы таргет- и кайзен-костинг являются элементами единой системы управления затратами, но каким же образом эти элементы взаимодействуют между собой?

И таргет-костинг , и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части: стадию планирования и разработки и стадию производства, – то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг – на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата либо удержания соответствующих секторов рынка. Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг . В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг , и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов на первое место выдвигается таргет-костинг .

Как видно, последовательное «подключение» таргет- и кайзен-костинг к механизму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необходим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений затрат и их поддержки (контроля) на стадии производства.

Важным моментом в процессе применения модели кайзен-костинг является определение кайзен-задачи , то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в процессе производства (рис. 8.6).

Достигнутый вследствие снижения себестоимости результат должен быть равен или превышать обозначенные в кайзен-задаче целевые показатели.

Постановка и выполнение кайзен-задачи – довольно длительный процесс, тесно связанный с процессом бизнес-планирования. Предприятия каждый год изучают и пересматривают среднесрочные бизнес-планы и планы прибыли на следующий год. После получения годовых планов производства от своих клиентов производители начинают формировать свой собственный годовой бюджет. Отдел продаж компании-производителя разрабатывает план производства для своей фирмы, в соответствии с которым каждый отдел калькулирует собственные плановые затраты, отображая их в рабочей калькуляции.

Далее отделом управления затратами оцениваются общие плановые затраты и составляется проектируемый отчет о прибылях и убытках. Его показатели сравниваются с показателем целевой прибыли в среднесрочном плане прибыли, после чего определяется разница между этими показателями, которая и становится основой кайзен-задачи на следующий год. Значения целевого снижения затрат, которые в совокупности и составляют кайзен-задачу , определяются по целому списку статей затрат, в основном переменных. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому подразделению фирмы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат составляется годовой бюджет.

На протяжении отчетного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче , и выполняются ли бюджеты постоянных затрат.

В заключение следует сказать о применимости кайзен-костинг в отечественной практике. Очевидно, что совершенно не обязательно, а иногда даже вредно слепо копировать чужой опыт. Перенимать и примерять иногда лучше не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. Следует выделить также еще один аспект. В российской практике сегодня наиболее популярны такие методы, как директ-костин г, стандарт-кост и т. д. Поэтому возникает вопрос: а нужно ли подыскивать им замену? Следует заметить, что ни таргет-костинг , ни кайзен-костинг с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Так, стандарт-кост используется в основном для регулирования затрат и оценки результативности, а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, то есть выполняют совершенно иную функцию. Вследствие чего таргет- и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учета.