1. Стратегическое планирование в муниципалитетах. Аспекты инвестиционной привлекательности муниципального образования.

Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы найти пути сбалансированного, устойчивого развития муниципалитета в долгосрочной перспективе.

Для этого необходимо, в первую очередь, определить общественно значимые цели развития муниципалитета, исходя из объективных внутренних и внешних условий, учитывая мнение граждан и организаций, представляющих интересы различных слоев местного сообщества, выработать обобщенное, взвешенное «видение» муниципалитета и его будущего, определить административные меры и средства, которые позволят мобилизовать ресурсы и активность общественного и предпринимательского сектора для достижения установленных целей.

Стратегический план обеспечивает установление приоритетов среди возможных регулирующих мер для инвестиционной, социальной, экологической политики, муниципальных программ, градостроительства, бюджетного планирования. В стратегии должны быть определены те мероприятия, проекты, программы, которые, по существу, являются «стратегическими», то есть имеют более сильное среднесрочное и долгосрочное воздействие на развитие муниципалитета и ликвидацию негативных тенденций.

Разработка стратегического плана муниципального развития включает следующие этапы:

 анализ ресурсов и условий развития;

 составление прогноза;

 формирование концепции развития муниципального образования;

 обсуждение концепции;

 разработка целевых программ, реализующих стратегические направления;

 сведение целевых программ в стратегический план с оценкой затрат, потребностей в привлечении средств и эффекта от реализации;

 разработка графика выполнения стратегического плана с указанием исполнителей;

 обсуждение и утверждение стратегического плана.

Состояние инвестиционного климата является одним из важнейших показателей общеэкономической ситуации и перспектив развития регионов. Оценка инвестиционного климата региона может осуществляться исходя из соотношения реального и нормативного уровней капиталовложений, причем, нормативный уровень (объем капиталовложений, которые были бы осуществлены в данном регионе при благоприятном инвестиционном климате) определяется исходя из доли основных фондов данного региона в основных фондах России. То, что инвестиционная привлекательность большинства регионов ниже среднего уровня, свидетельствует о тяжести положения в инвестиционной сфере. Значительный разброс показателя привлекательности отражает высокую территориальную дифференциацию инвестиционных процессов.Нет сомнения, что первоочередной задачей, стоящей перед органами федерального и муниципального управления, является анализ и оценка инвестиционного потенциала регионов с целью определения регионов, требующих адресной федеральной поддержки. Ранжирование регионов по величине инвестиционного потенциала необходимо инвесторам в целях определения направлений более эффективного вложения средств. Кроме того, подобный анализ позволит выявить преимущества и недостатки управления конкретным регионом, а также направления проведения грамотной региональной политики. В рамках реализации приоритетных национальных проектов в России возрастает значимость связи инвестиционной привлекательности региона и цен на жилую недвижимость в этом регионе.

Бюджет и бюджетная система РФ.

- Бюджет и бюджетная система РФ

Основу гос. финансов составляет гос. бюджет, включающий в себя бюджеты центр. правит-ва и местных властей. В зависимости от адм-терр-го устройства той или иной страны: двухступ-го – центр. правит-во и местные органы власти, или трехступ-го, как в РФ, - центр. правит-во, органы власти сРФ, местные органы власти. Бюджеты соответственно бывают центр-ми (фед-ми), республ-ми, краевыми, областными и т.д.

К бюджету тесно примыкают внебюдж-е фонды – ден.ср-ва гос-ва, имеющие целевое назначение и не включенные в фед. бюджет. Внебюдж.ср-ва находятся в распоряжении центр. или местных органов власти и концентрируются в спец. фондах, каждый из & предназначен для определенных нужд. Осн. внебюдж. фондами в РФ: пенс.фонд, ФСС, гос. фонд занятости, ФОМС, дорожный фонд. Органы власти сРФ и местные органы власти могут доп-но учреждать свои фонды. Внебюд.фонды создаются за счет спец. (целевых) налогов, займов, субсидий из бюджета.

Основанная на экон. отн-ях и юридических нормах совок-ть всех видов бюджетов в стране, имеющих м/у собой установленные з-ном взаимоотн-я, наз.бюджетной с-мой . Пр-пы организации бюдж. с-мы гос-ва наз. Бюджет.устройством, & основывается на пр-пах 1)единства (ед. док-ция, прав.база; реал-ся ч/з ед. соц.-экон., включая налог., политику)2)полноты (включаются фед.бюдж, бюд. всех сРФ, бюд. мун. и район. адм.-терр.-ых единиц), 3)реальности (определяется порядком их разработки и утверждения, принимаемые зак.органами реш-я, предусм-щие выделение ресурсов, должны содержать источники покрытия вновь образовавшихся расходов за счет изыскания новых доходных источников, перераспределения расходов), 4)гласности 5)самостоятельности (собствен.источники доходов и право определять направления их использования)

Понятие бюджетной классификации. Расходная часть бюджетов (на примере Федерального и муниципального бюджетов).

Бюджетная классификация представляет собой законодательно устанавливаемую группировку доходов и расходов бюджетов, источников финансирования дефицитов бюджетов, используется для составления, утверждения и исполнения бюджетов всех уровней, составления консолидированных бюджетов и обеспечивает сопоставимость показателей всех уровней бюджетной системы.

Рассмотрим бюджетную классификацию, установленную действующим законодательством РФ (закон РФ «О Бюджетной классификации РФ» от 26 июня 1996 года ).

В рамках бюджетной классификации расходов бюджетов выделяют три вида : функциональную, экономическую и ведомственную.

Функциональная классификация расходов бюджетов Российской Федерации является группировкой расходов, отражающей направление денежных средств на выполнение основных функций государства. Данная группировка состоит из разделов и подразделов, определяющих ее первый и второй уровни соответственно. Основными разделами этой классификации являются следующие: государственное управление и местное самоуправление, судебная власть, международная деятельность, оборона, правоохранительная деятельность и общественная безопасность, фундаментальные исследования и содействие научно-техническому прогрессу, вложения в промышленность и сельское хозяйство, охрана окружающей среды, транспорт, дороги, связь и информатика, жилищно-коммунальное хозяйство, борьба со стихийными бедствиями и чрезвычайными ситуациями, образование, культура и искусство, здравоохранение и физическая культура, социальная политика, обслуживание государственного долга, развитие регионов, прочие расходы.

Ведомственная классификация расходов федерального бюджета отражает распределение бюджетных ассигнований по получателям средств из федерального бюджета. Она включает следующие разделы: перечень прямых получателей средств из федерального бюджета; классификацию целевых статей расходов федерального бюджета; классификацию видов расходов федерального бюджета; распределение расходов федерального бюджета по целевым статьям и видам расходов по прямым получателям средств из федерального бюджета. Перечень прямых получателей бюджета Целевые статьи расходов определяют конкретные направления затрат бюджетных средств из федерального бюджета. Перечень прямых получателей бюджета включает федеральные министерства и государственные комитеты, некоторые общественные организации, крупнейшие научные и учебные учреждения, наиболее ценные памятники истории и архитектуры, музеи, театры, библиотеки и другие учреждения культуры национального значения. Целевые статьи расходов определяют конкретные направления затрат бюджетных средств, распределяемых по получателям бюджета. Это такие статьи, как содержание Президента и его администрации, Государственной Думы, обеспечение деятельности Правительства, органов судебной и государственной власти, избирательных комиссий, органов государственной статистики, обеспечение нужд армии, затраты на освоение космоса и космические исследования, государственные инвестиции, научные исследования, государственная поддержка отраслей народного хозяйства. В остальных разделах этой классификации производятся детализация и конкретизация группировок видов расходов по целевым статьям и получателям бюджетных средств.

Экономическая классификация расходов бюджетов Российской Федерации является группировкой расходов бюджетов всех уровней по их экономическому содержанию. Эта классификация включает следующие разделы: текущие расходы (оплата труда государственных служащих и страховые платежи во внебюджетные фонды, оплата расходов государственного аппарата, выплата процентов по государственным займам, предоставление субсидий и трансфертов); капитальные расходы (вложения в основные фонды, жилищное и производственное капитальное строительство и капитальный ремонт, создание государственных запасов и резервов, покупка земли и нематериальных активов); предоставление государственных кредитов (ссуды субъектам Федерации, финансовым организациям, предприятиям, зарубежным заемщикам).

Цели и методы аттестации персонала.

Аттестация персонала в организации

7.1 Основные задачи и этапы проведения аттестации

Аттестация направлена на изыскание резервов повышения производительности труда и заинтересованности сотрудника в результатах своего труда и организации, на наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

При аттестации оцениваются качество и условия оплаты труда сотрудника, обобщаются предложения по совершенствованию технологического процесса и реконструкции рабочего места, намечаются меры по повышению профессиональной квалификации персонала и др.

Аттестация кадров - это процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, составная часть общего процесса управления трудом.

Объективная оценка сотрудников основывается на решении трех основных задач:

Нахождение объективных критериев оценки и факторов, конкретизирующих общие критерии.

Выявление методов количественного выражения каждого фактора и их совокупности через те или иные показатели.

Оптимизация процедуры оценки.

К основным критериям оценки специалистов относят:

профессиональную компетентность;

творческую активность;

объем, качество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ;

психологическую совместимость в коллективе;

трудовую дисциплину;

сложность и трудоемкость выполняемых работ;

общественную активность;

личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.

Планирование и разработку системы аттестации проводят с помощью руководителей первичных звеньев производства.

Успех аттестации зависит от того, где и как она будет осуществляться. Лучший показатель аттестации - это количество споров, жалоб и негативных отзывов по результатам аттестации: чем их меньше, тем, естественно, лучше она была организована и проведена.

Аттестация работников представляет собой процедуру определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков сотрудников, их деловых, личностных и иных значимых качеств требованиям занимаемой должности. Следовательно, необходимо иметь описания рабочих мест, которые составляются с учетом местных условий и являются основой для разработки требований рабочего места.

При аттестации сотрудников оцениваются следующие показатели:

уровень профессиональных знаний;

эффективность производственной деятельности;

личностные и иные значимые качества;

соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

личный вклад в совершенствование производственных процессов и реконструкцию рабочего места и т.д.

Аттестация сотрудников проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Аттестация сотрудников включает следующие этапы (рис. 7.1):

подготовка к проведению аттестации;

проведение аттестации;

принятие решений по результатам аттестации.

Подготовительный период - это этап, в течение которого:

Составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации;

Определяется число и состав аттестационных комиссий;

Подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых;

Организуется разъяснительная работа о целях и порядке аттестации.

От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации, которые являются основанием для составления графика аттестации в отделе кадров.

Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3–5 лет.

Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации.

Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники.

Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются туда по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников, что позволяет членам аттестационной комиссии предварительно изучить подготовленные на аттестуемых материалы.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: .

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. Наиболее распространенной формой аттестационных документов является форма контрольного оценочного листа (иногда к нему прилагается расшифровка).

Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров.

Аттестуемый знакомится с содержанием листа оценок не позднее чем за две недели до аттестации (после оценки уровня профессиональных знаний и умений, проведения тестирования).

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого о его работе. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Также существует аттестация с применением ЭВМ. Организация работ по проведению аттестации на ЭВМ ложится на службу управления персоналом организации. Она готовит приказ о проведении аттестации, где указываются подразделения, сотрудники которых подлежат аттестации, сроки проведения, состав аттестационной комиссии.

На заключительном этапе руководитель организации принимает решения по результатам аттестации. Формирование заключения производится с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации в системе непрерывного образования в отрасли;

оценок деловых, личностных и иных значимых качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики руководства организации и отдела кадров.

Для социальной защиты аттестуемых сотрудников от субъективности выводов аттестационной комиссии и руководства учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок сотрудника, получаемых им при аттестации (табл. 7.1).

Методы описательного характера. К этой группе относится в первую очередь биографический метод, то есть оценка сотрудников на основе их биографических данных. В эту группу попадает также система произвольных (устных и письменных) характеристик на сотрудников, составляемых начальником. Тот же метод, заключающийся в фиксации наиболее значительных достижений или упущений в работе за период времени, подлежащий аттестации, получил название метода «критических событий».

Другая разновидность системы характеристик - это описание и оценка результатов того, что сделано сотрудником за определенный срок. Он часто используется при короткой аттестации. К описательным методам относится и метод групповой дискуссии, то есть свободная беседа группы экспертов (в их числе могут быть и руководители специалиста) по теме, касающейся его деятельности, и отбор по результатам собеседования наиболее информированных, творческих, самостоятельных специалистов. К этой группе также принадлежат следующие сравнительные методы:

Метод эталона, состоящий в выборе по определенному набору критериев наилучших специалистов, с которыми, как с эталоном, сравниваются все остальные.

Матричный метод, при котором сравниваются фактические деловые качества сотрудника с набором качеств, требуемых для занимаемой им должности.

Метод свободного или обязательного отбора оценочных суждений по готовой форме, то есть сравнение реального сотрудника с заранее заданной характеристикой.

Комбинированные методы. К этой группе относятся методы, в основе которых лежит такой же описательный принцип, но формализуемый с помощью условных количественных показателей. К ним относятся:

Метод суммируемых оценок, то есть начисление условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств.

Метод заданных группировок, то есть распределение группы аттестуемых на подгруппы по степени проявления каждого качества, с дальнейшей так называемой «пульсацией», заменой в подгруппах плохих сотрудников на хороших или ранжированием подгрупп по всему набору оцениваемых качеств.

Тестирование, которое широко распространено в зарубежных странах при найме на работу и отборе кандидатов на выдвижение. Метод заключается в оценке сотрудников на основе степени удачности решения ими подготовленных контрольных вопросов и гипотетических производственных ситуаций (тестов).

Приведенный перечень методов является условным, так как на практике чаще всего встречаются не чистые формы, а различные комбинации, отражающие специфику условий деятельности организаций.

Главным препятствием для объективной аттестации очень часто считается отсутствие учета соответствующих данных в организациях.

В настоящее время одним из наиболее перспективных путей повышения объективности аттестации считается организация в рамках аттестационной кампании конкурсов , позволяющих не только оценить кандидатов на должность или деловые качества специалистов, но и дополнительно повысить эффективность производства, заинтересовать людей в результатах работы, ускорить внедрение новых разработок. В некоторых организациях конкурсы проводятся на замещение вакансий по всем должностям линейных руководителей.

Саму аттестацию следует проводить поэтапно, начиная со специалистов (желательно одной профессии), отрабатывая методику по мере выполнения процедуры. Во всяком случае люди легче приспосабливаются к аттестации, если она проводится постепенно, формируя положительное общественное мнение и снимая психологический барьер.

Аттестацию следует начинать с подразделений, где достаточно «сильный» состав сотрудников. Это позволит, во первых, научить людей проводить аттестацию на положительных примерах, а во-вторых, создаст эталон оценки, который будет поддерживать требования к аттестуемым на высоком уровне.

Умение производить оценку требует подготовки, поэтому успех аттестации заключается прежде всего в квалификации аттестационной комиссии, экспертов и лиц, составляющих аттестационные документы. Причем важна как профессиональная квалификация этих людей, так и их подготовленность к процедуре оценки. Подготовка аттестующих является основой любой аттестационной программы. Для этой цели служит как распространение специальных руководств и инструкций, так и проведение семинаров, консультаций для обучения аттестующих.

При обучении надо обратить внимание аттестующих на то, что оценку необходимо основывать на фактах, а не на мнениях, быть готовым обосновать оценку примерами и доказать ее справедливость. Необходимо также достичь единого представления у аттестационной комиссии об оценке того или иного качества аттестуемого. У всех субъектов аттестации должны быть возможность и желание проконсультироваться в сложных ситуациях по поводу оценки того или иного специалиста для ее максимальной объективности. Обязательный контроль за объективностью оценок со стороны специальной комиссии должен сопровождаться поощрением за их качество.

Не нужно накапливать аттестационные материалы сверх меры в попытках обеспечить большую объективность оценки, иначе процедура аттестации затягивается и незаметно становится более важной, чем текущая работа. Важно не увеличивать количество оценок, надеясь, что их усреднение даст достоверный результат, а тщательно отбирать компетентных экспертов и усиливать контроль коллектива за объективностью оценок. Лучше всего предусмотреть отдельные аттестационные формы для объективной информации типа: стаж, образование, учет выходов на работу и т.д. Аттестующие легче справляются с оценкой качества специалистов, если все принципы оценки одинаковы.

Сравнение сотрудников подразделений по их аттестациям должно быть абсолютно надежным, и лучше всего не прибегать к этому способу, если есть сомнения в идентичности условий труда и профиля работ у двух сотрудников разных отделов. В случае, когда такое сравнение необходимо, важно точно учитывать разницу в специфике их работы.

При аттестации необходимо особое внимание уделять тем требованиям, которые будут исполняться в рабочем порядке. Нельзя делать выводы о несоответствии сотрудника на основе низкой оценки тех его качеств, которые не требуются для работы, выполняемой им в настоящее время. Такие оценки можно принимать во внимание только при решении вопроса о потенциальных перемещениях и зачислениях в резерв на выдвижение.

Молодые специалисты должны оцениваться в 2–3 раза чаще остальных сотрудников (не реже одного раза в полгода).

При проведении аттестации руководящего состава необходима большая подготовительная работа с ним. Аттестация руководящего состава и специалистов поможет определить не только то, как аттестуемый справляется со своими обязанностями, но и в какой помощи он нуждается, дает возможность определить пути его дальнейшего использования, составить перспективные планы повышения квалификации и расстановки руководящих кадров.

Руководитель должен быть высококвалифицированным и компетентным специалистом, в совершенстве знать особенности производства, технику, иметь определенное образование.

Хорошим опытом оценки эффективности аттестации является анонимный экспресс-опрос сотрудников об удовлетворенности или неудовлетворенности итогом аттестации. Его следует производить после каждой аттестации в целях доработки процедуры и методики на будущее.

Методы и алгоритмы многомерной классификации.

1. Принцип горизонтального разделения функций применительно к муниципалитетам.

Функции МСУ, исходя из перечня предметов ведения МСУ, многогранны. Разделение функций проводится как по вертикали, так и по горизонтали. Под разделением функций по горизонтали подразумевается разграничение их между органами и должностными лицами одного уровня. Спектр возможного разделения широк. Традиционная для нашей страны схема – деление на представительные и исполнительные функции. В дореволюционной России предусматривалось разделение на представительные, распорядительные и исполнительные (городская дума, городская управа и городской управляющий), уже сегодняшний опыт показывает, что возможно вычленение в качестве отдельных контрольных функций. Подобное вычленение функций и закрепление их за конкретными органами определяется населением МО и закрепляется в уставе.

Рассмотрим ряд принципиальных замечаний.

Разграничение функций не обязательно подразумевает создание под каждую функцию отдельных органов. Так, английская комиссионная система подразумевает, что руководство исполнительными структурами осуществляют выборные муниципальные политики, являющиеся одновременно членами представительного органа. В нашем федеральном законодательстве предусмотрено в связи с этим только одно ограничение – обязательность наличия представительного органа.

Детальное разграничение функций и создание отдельных органов для их исполнения является прежде всего механизмом взаимного контроля за их деятельностью и, следовательно, должно применяться в крупных МО, где существует многочисленная и сложная управленческая система. Для небольших мун. образований применима схема, при которой эти функции группируются, а иногда ряд функций непосредственно осуществляется самим населением МО.

Приведенные выше замечания касаются, прежде всего, структур первого уровня, относятся к разграничению функций между органами местного самоуправления.

Однако не менее важно разграничение функций во внутренней структуре самих ОМСУ. Рассм. это на примере организации деятельности исполнительного ОМСУ, & обязан:

осуществлять исполнительно-распорядительные функции;

готовить предложения по комплексному социально-экономическому развитию тер-ии МО, местному бюджету и иным вопросам, отнесенным к ведению представительного и иных ОМСУ.

Прежде чем приступить к планированию структуры данного органа, проследим его место и роль на каждом этапе принятия управленческого решения. Если мы проведем такой анализ, то получим классификацию структурных подразделений администрации с точки зрения организации и целей их деятельности.

Структурные подразделения, деятельность & охватывает весь комплекс вопросов, отнесенных к ведению МО, можно определить как структурные подразделения общей компетенции . К ним следует относить подразделения, осуществляющие функции финансового и экономического планирования, а также различные аналитические и контрольные структурные подразделения администрации.

Другая группа подразделений построена по отраслевому принципу, и к их ведению д/б отнесены вопросы, связанные с конкретными отраслями городского хозяйства и управления. Их определяют как отраслевые структурные подразделения администрации (управление жилищного хозяйства, транспортный отдел и др.).

Следующую группу составляют подразделения, не обладающие собственной компетенцией и выполняющие функцию сервисного обслуживания структур, отнесенных к двум первым группам. Это вспомогательные службы и подразделения (аппарат мэра и Совета, служба делопроизводства и др.).

2. Бюджетный процесс в МО

Наиболее полным отражением состояния фин. ресурсов МО явл-ся мест.бюдж. Признаки, на основе &можно провести класс-цию мест. бюдж.:

-цель и содержание деятельности:

а) текущий бюджет - совокупность дох. и расх. ОМСУ, обеспечивающих первоочередные нужды местного (#, городского) хоз-ва.

б)бюд. развития –совок-сть дох. и расх, напр-мых на соверш-вование и развитие местного хоз-ва);

-сроки (краткоср. (классич.), среднеср., долгоср.)

Бюджетный процесс- планирование, утв-ние, исполнение бюджета и оценка результатов исполнения бюджета. Включает 3 стадии:

1. Разр-ка смет (фин. планов) бюдж. учр-ний и мун. предпр-ий, &передаются в курирующие их деят-ть структурные подразд-я местной адм-ции.

2. Представление бюдж. в мест. представит-ый орган власти, в комиссиях &происходит обсуждение бюд. Обсуждение и принятие бюд. на сессии представит-го органа местной власти.

3. Слушания по бюд. мун. образований в адм-ции и зак-ном органе сРФ. В соот-вии с зак-вом нормативы распределения регулируемых налогов должны утверждаться на длит.срок, но на практике они утверждаются на 1 год - в связи с меняющейся хоз. конъюнктурой сРФ.постоянно перераспределяет ср-ва м/у мун. образованиями. Это снижает стимулы для органов МСУ в отн-ии проведения экон. политики, способствующей повышению доходности мун.территории. Чтобы рассчитать нормативы распределения регулируемых налогов фин. управлением сРФ решаются две задачи

1. Опр-ся доходная база МО - составляется прогноз объема собираемых на данной территории всех налогов. 2. Рассчитывается объем потребностей бюд. МО исходя из 100% покрытия защищенных статей бюджетных расходов.

Субъекты бюд. процесса по вертикали: органы гос. власти (представит.орган власти сРФ, структурные подразделения исполнит. органа сРФ, важнейшими из & явл-ся планово-фин. органы) и ОМСУ. Субъекты бюд. процесса по горизонтали, внутри самого МО- все ОМСУ на различных стадиях бюдж. процесса (нач. этап планирования - должно осущ-ся плановыми органами в виде определения целей и приоритетов развития. На следующей стадии, при планировании расх. части бюдж., планирование осуществляют фин. органы, основная задача &перевести цели, установленные на предыдущем этапе, в определенные фин. показатели и подобрать необходимые доходные источники. Утверждение бюджета и отчета о его исполнении везде отнесено к ведению представительного ОМСУ. Исполнение бюджета - дело отраслевых структур администрации.

Важнейшая составляющая бюджетного процесса - его структурное и нормативное обеспечение: цели, обозначенные в виде приоритетов развития муниципального хозяйства, должны найти свое нормативное закрепление в документах, принимаемых ОМСУ, и обеспечиваться соответствующими структурами.

Грамотно построенный бюдж. процесс должен исходить, прежде всего, из тщательно организованного хоз. планирования развития территории МО, поскольку сам бюджет - лишь механизм развития территории.

Корпоративная культура и принципы ее формирования.

Изучение взаимосвязи признаков: метод аналитической группировки.

Какую роль должно играть государство в экономике в соответствии с представлениями классической и кейнсианской школы.

В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 1).

Таблица 1. Цели аттестации

Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем. Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

Ш Решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приво-дящие к понижению/повышению в должности, увольнению;

Ш Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

Ш Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Единого мнения по поводу того, можно ли превратить аттестацию в процесс «3 в 1» не существует. Сторонники экономичного подхода (предпочитающие все в одном флаконе) утверждают, что не только можно, но и нужно. Но вызывает серьезные сомнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработная плата или он будет уволен, переведен на низшую должность, будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и слабостях.

Противоположная точка зрения - при проведении аттестации цели не должны пересекаться Robert L. Marthis and John, H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994. . Опять-таки трудно отделить, например, потребность в обучении для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков от планирования карьеры. Наиболее рациональный подход, при котором объединяются две цели - «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации.

Вопрос о классификации целей аттестации возник неспроста. Понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши цели не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комиссии) является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью, где ничто сказанное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации - административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведения сотрудника мнения руководителя о его работе.

Важнейшее условие успешной аттестации - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

Совершенно справедливо полагают специалисты, что вопросы заработной платы и аттестацию просто необходимо разграничить, так как если целью аттестации ставится принятие решения о вопросах зарплаты, то, вполне естественно, что про все остальные задачи можно просто забыть, так как аттестуемого будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?

Кроме того, считаю, что нужно затронуть вопрос формулирования целей аттестации. Формулирование цели аттестации имеет двойное значение.

1. Мы для себя уясняем, что и зачем мы собираемся делать. После этого можно конструировать проект;

2. Цель аттестации имеет, как нестранно, идеологическое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация - необходимая составляющая плана развития организации, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемонстрировать свою власть.

Продемонстрируем это на примерах, приведенных в табл. 2:

Таблица 2. Примерные формулировки целей аттестации

Таким образом, и это видно из приведенных примеров, нет единого рецепта по постановке и формулированию целей аттестации. Каждый вариант отражает задачи и ситуацию в конкретной компании. Не бывает целей правильных и неправильных. Они бывают разумными и не очень.

Важно понять, что разумная, четко сформулированная цель предопределяет формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.