Я пробовал поговорить с нарушителями режима, растолковать им по-хорошему, что опоздания и разгильдяйское отношение к делу вредит компании. Все кивали, соглашались, а потом продолжали подставлять компанию и меня своим безобразным поведением.
Тогда я решил принять меры: влепил двум наиболее наглым сотрудникам выговоры, а одного даже уволил. Думал, что теперь ситуация изменится к лучшему. Не тут-то было! Уволенный убедил всех, что собирался уходить сам, а второй, получивший выговор, вообще не расстроился из-за этого.
Я постепенно свирепел, а потом вдруг понял, что лучше без всяких лишних эмоций ввести в компании систему штрафов. Большую часть зарплаты составляет премия, а если плохо работаете, то буду этой премии лишать. Опоздал в офис без уважительной причины - из премии за каждый пропущенный час вычитается 1000 рублей. Пропустил звонок клиента, потому что ходил курить, в магазин или еще куда-то - минус 1500 рублей.
Система рассчитана на тех сотрудников, чье присутствие на в конкретное время необходимо. То есть жертвами стали . Я собрал их всех вместе и объявил о штрафах за нарушение трудовой дисциплины. Кое-кто попытался возражать, говорить о несправедливости, но быстро затух, когда получил аргументированный ответ, что их разболтанность приводит к потере компанией денег. А почему я должен оплачивать из своего кармана чужие проступки?
Штрафовать начал с августа этого года. Очень быстро выяснилось, кто хочет остаться в компании, а кто просто отбывал здесь номер. Шесть человек уволилось по собственному желанию, все они до этого были оштрафованы на разные суммы, от 3000 до 17 000 рублей.
Мне удалось быстро найти им замену, и в коллективе теперь нормальная рабочая атмосфера. Но мне иногда кажется, будто я что-то упустил. Сразу прибегнул к наиболее жесткому варианту решения проблемы и не использовал другие, более мирные возможности. Может, штраф - не лучшая мера наказания?
"Штраф - крайняя мера"
Александр Карпов, директор по персоналу и общим вопросам компании LG Electronics Rus:
Штраф - это самая крайняя мера воздействия на сотрудников. Людям свойственно забывать какие-то вещи, и начальникам, и подчиненным. Я не думаю, что работники умышленно нарушали дисциплину, просто они не учли, что это так важно.
Когда начальник будет об этом напоминать, часто в грубой форме, некоторые сотрудники могут и "взбрыкнуть". Даже выговором делу не поможешь, только хуже сделаешь. А работники будут видеть в руководителе тирана и деспота.
Вместо штрафов я советую создать табличку в сетевой папке, в которой будет прописан короткий перечень обязательных для исполнения вещей. Это не займет много времени, а польза, несомненно, компенсирует потраченные 10 минут. Например, отвечать не только на свои звонки, или не уходить на перекур, когда в офисе никого нет.
Пусть каждый работник еженедельно просматривает этот перечень, расписывается и ставит галочки, что он делал, а что нет. Даже если подчиненный слукавил, то у него в голове все равно откладывается, что эти обязанности нужно исполнять.
Осознание важности прописанных постулатов придет обязательно, хоть и не сразу. А хорошая атмосфера в коллективе сохранится.
"Лучше наказать деньгами"
Александр Сивогривов, независимый HR-специалист:
Я считаю, что читатель поступил абсолютно правильно, потому что руководитель платит деньги своим сотрудникам за определенный объем работы. Логично, что он не платит деньги, если качество этой работы ненадлежащее. Введя систему штрафов, Юрий поступил очень честно, потому что заранее озвучил условия. Размер штрафа отражает степень проступка. Но постановка границ и определение основных требований к работе - это только первый этап. Теперь нужно ввести понятие качественно выполненной задачи. Установите нормативы, за выполнение которых будет полагаться вознаграждение. Когда между подчиненными есть здоровая конкуренция, кроме боязни быть оштрафованным появляется желание заработать больше денег.
Если компания большая, то можно устроить соревнования между коллективами. Если не очень - все должны знать, кто в этом месяце стал лучшим. Самое главное правило здесь - четко и заранее озвучить все параметры, согласно которым сотрудника можно наградить или наказать. Тогда система мотивации получится гармоничной. И если она будет максимально правильно проработана, вы увидите, что на штрафы будут попадать либо новички, либо совсем нерадивые работники. И в будущем человеку с тремя штрафами вы спокойно можете объявить выговор, а если ситуация повторится - вообще попрощаться с ним.
В связи с этим всех рестораторов можно разделить на 2 категории: приверженцы мотивации, то есть пряника, и приверженцы кнутов-штрафов.
Штрафы – кому и за что.
Штраф – это всегда обидно, особенно если непонятно за что и «почему я?». Обида сотрудника, даже самого незначительного, может иметь негативные последствия для заведения. Мелкие и крупные пакости не заставят себя ждать – что-то не передали, сделали вид, что не заметили и так далее. Есть заведения, сотрудники которые постоянно живут в страхе перед руководителем, который может оштрафовать на пол-зарплаты и просто оскорбить, наорать из-за незначительного нарушения. Трясущийся от страха повар вложит свои эмоции в блюдо, дрожащий официант с кривой улыбкой это блюдо вынесет в зал, и вот результат – у гостя тоже портится настроение и пищеварение.
Чтобы штрафы не превращались в орудие инквизиции, а выполняли свою основную функцию – ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ нарушений, все должно быть регламентировано. Штрафы должны быть изложены в виде документа, имеющего силу внутреннего закона. Нарушения необходимо указывать предельно конкретно, сумму штрафа – так же четко.
Повторные нарушения должны караться в двойном размере, если аналогичное нарушение повторилось третий раз за месяц, наказанием может быть увольнение. За самые грубые нарушения наказанием должен быть как раз не штраф, а увольнение, в назидание другим сотрудникам. К грубым нарушениям можно отнести воровство, грубость по отношению к гостю, приход на работу в нетрезвом состоянии и тому подобное. Очевидно, что бороться с такими изъянами невозможно, проще избавиться от неподходящего сотрудника.
Примеры штрафных санкций
|
За что |
Сколько* |
|
За опоздание на работу |
30-50 грн в первый раз, 2-й раз – штраф – сумма удваивается |
|
За курение на работе в неустановленное время |
|
|
За нарушение технологии приготовления блюд |
|
|
За немотивированный отказ гостя |
|
|
За нарушение личной гигиены, неопрятный внешний вид (мятая форма, грязные волосы и т.д.) |
|
|
За нарушение санитарных норм на производстве (товарное соседство, маркировка и пр.) |
30-100 грн или сумма штрафа от СЭС |
|
Задержка выдачи заказа |
|
|
Несвоевременный вынос отходов |
|
|
Нарушение стандартов обслуживания (для каждого стандарта – своя сумма штрафа) |
|
|
Утеря встречного заказа |
|
|
Отказ в выносе счета посетителю |
|
|
Нарушение правил техники безопасности |
|
|
Запись в книге жалоб |
100-300 грн или штрафуется вся смена |
* в таблице указаны усредненные данные для г.Киева.
В целом штрафные санкции и их размер зависят от уровня заведения и от его расположения. В ресторане формата выше среднего или элитном суммы штрафов могут быть намного больше. В маленьком кафе в небольшом населенном пункте счет штраф может составлять 5-10 грн, и это будет весьма существенно для его сотрудников.
Если размер штрафных санкций за месяц не превышает 10% от зарплаты, они имеют скорее терапевтический эффект, конечно, если сотрудник действительно виноват. Если же сотрудник штрафуется на 50% от зарплаты, он просто не может оставаться работать. Никому не хочется проработать весь месяц и получить половину ожидаемой суммы. Если же такой человек все же остается, значит, у него есть другие источники доходов в вашем же заведении.
А вот кому пряники?!
Не все рестораторы считают, что штрафы вообще нужны, а штрафной «кнут» – самый эффективный метод управления персоналом ресторана.
Материальное поощрение зачастую важнее, чем наказание деньгами. Возможность заработать вообще творит с людьми удивительные вещи: немой начинает говорить, тупой становится милым и остроумным.
Премии и доплаты, как и штрафы, должны быть изложены в письменном виде, чтобы не возникало обид со стороны недооцененных сотрудников.
Премии могут быть такими:
|
За что |
Сколько* |
|
За сверхурочную работу или работу в неурочное время |
|
|
За похвалу от гостя, изложенную письменно |
|
|
За решение неординарных проблем в зале |
|
|
За выявление случаев воровства (стукачество все еще актуально) |
100-300 грн и выше на усмотрение благодарного директора |
|
За проведение специальных мероприятий (банкеты и пр.) |
Кроме четко установленных премий, очень эффективны дополнительные проценты в зависимости от выторга кухни, бара и зала. В этом случае весь персонал работает как одна команда, подчиненная единой светлой цели зарабатывания денег для собственника заведения.
Чтобы увеличить собственный доход, персоналу нужно всего ничего:
Соблюдать стандарты заведения при выполнении своих обязанностей;
Директору – правильно организовывать процесс работу, внутреннюю логистику. Для увеличения прибыли контролировать себестоимость блюд и напитков, контролировать затраты, торговаться с подрядчиками, экономить электроэнергию, планировать маркетинговые акции, продвижение заведения. И делать многое другое для увеличения выторга и сокращения расходов.
Персоналу кухни – не допускать выдачи в зал блюд, не соответствующих стандартам, работать быстро и качественно;
Персоналу зала – увеличивать средний чек, рекомендуя гостю заказать то или иное блюдо, десерт. Но здесь есть определенные подводные камни: чтобы гость заказал на большую сумму, официант часто рекомендует самые дорогие блюда. Это в корне неправильно. Во-первых, посетитель может почувствовать, что его «раскручивают» и больше не придет в этот ресторан. Во-вторых, даже если рекомендовать дорогое блюдо или напиток, это не значит, что посетитель его может и хочет купить. Более вероятно, что ему захочется заказать нечто среднее по цене по своему вкусу.
Для повышения среднего чека самыми золотыми в прямом смысле этого слова являются фразы «Повторить?!», «Желаете десерт?», «Только привезли…», «У нас часто берут…», «Могу порекомендовать…» и тому подобное.
Получение дополнительных процентов может иметь место в том случае, если заведение вышло на определенную сумму выторга в конкретном месяце. Это сумма, при котором предприятие «выходит в ноль», то есть достигает месячной точки безубыточности. Она может быть разной – от 3 тыс. грн в день до 50 тысяч. Если выручка в месяц (в день, в неделю) выше это суммы, проценты выплачиваются, если нет – ждем лучших времен. Хотя некоторые рестораторы все равно выплачивают проценты сотрудникам, даже если посетителей мало (например, в январе) или заведение в глубоком убытке.
Не просто удобно, а необходимо составить предварительный бюджет, или бизнес-план заведения, чтобы понимать, какие именно выторги нужны ресторану для выживания и для получения прибыли и сверхприбыли. Тогда все будет понятно и владельцам, и сотрудникам: плохо работали – живем на одну зарплату, хорошо поработали – получили и зарплату**, и чаевые, и проценты. Конечно, за минусом штрафов.
**Данные по зарплатам, г.Киев, 2012 г. до ЕВРО
|
Минимальная, грн |
Средняя, грн |
Высокая, грн |
|
|
Директор |
|||
|
Главный бухгалтер |
|||
|
Администратор |
|||
|
Официант |
|||
|
Шеф-повар |
|||
|
Помощник повара |
|||
|
Уборщица |
Автор статьи: Мусатов Александр Владимирович, совладелец и исполнительный директор компании RESTTEAM (Москва - Санкт-Петербург - Киев). Окончил в 2000 году международные курсы управляющих Restaurants Managements Essentials Workshop (Carlson Restaurant Worldwide), в 2005-м - Всероссийскую академию внешней торговли (специальность - стратегический маркетинг). Карьеру в ресторанном бизнесе начал в 1998-м; за пять лет прошел путь от бармена до управляющего рестораном на 200 посадочных мест; с 2001 года - внутренний тренер компании «Росинтер»; с 2003-го - куратор программ учебного центра; с 2005-го - возглавлял направление «Ресторан» компании SERVICEMAN. Автор программ для руководителей ресторанного бизнеса «Маркетинг ресторана», «Управление рестораном», «Управление кухней», «Управление баром» и др. Провел более 250 обучающих программ для менеджеров ресторанного бизнеса.
Международная тренингово-кон-салтинговая компания RESTTEAM более пяти лет специализируется на обучении персонала ресторанов и отелей (обучено более 10 тыс. работников крупнейших компаний данного профиля из стран СНГ). Клиентами компании являются рестораторы России, Украины, Белоруссии, Казахстана и стран Балтии.
«Штрафовать или не штрафовать сотрудников за дисциплинарные нарушения?» На мой взгляд, это достаточно болезненный вопрос для любой компании. Некоторые руководители, не задумываясь, отвечают: «Конечно, штрафовать!» Но практика показывает, что именно там, где отношения между начальником и подчиненным основаны на страхе, процент текучести кадров особенно высок, а уровень трудовой дисциплины, напротив, оставляет желать лучшего.
Однажды директор ресторана задал вопрос, который поставил меня в тупик: «У нас действует система штрафов. У одного из сотрудников посреди месяца уже кончилась зарплата. Ему не из чего платить штрафы за опоздания, курение в неположенном месте, постоянную матерщину... Как еще можно его наказать? Только уволить?» Хотел в шутку посоветовать строгому начальнику «идти в ногу со временем»: провести акцию «Два нарушения по цене одного! Только сегодня!» и начать кредитовать сотрудников для выплаты штрафов... Но тот был слишком серьезен.
В сегменте HoReCa подавляющее большинство собственников и топ-менеджеров управляют персоналом, основываясь на страхе наказания. Однако, судя по количеству «рецидивов» нарушений правил, эффективность дисциплинарной политики достаточно низкая. В частности и потому, что вернувшиеся в компанию в виде штрафов (а на самом деле - «сэкономленные» на зарплате) деньги идут не на исправление ситуации, а:
1) в карман собственника/топ-менеджера;
2) «на нужды офиса»;
3) на поощрительные премии «лучшим сотрудникам».
Есть ли альтернатива штрафам в нашей отрасли? Конечно, есть - «позитивная» дисциплинарная политика! Это не утопия: к счастью, руководители многих компаний считают, что нужно скорее поощрять хорошее поведение, чем наказывать за неподходящее. Причем эти заведения процветают: и управляющим, и линейным менеджерам комфортно работать среди мотивированных, лояльных сотрудников, а нарушители не пытаются откупиться от «строгих надзирателей», поскольку их стимулируют изменить свое поведение.
Уважаемые менеджеры, прежде чем вводить (любые) санкции, ответьте на вопрос: чего вы хотите добиться от персонала? Страха и ненависти или трудового энтузиазма в сочетании с четкой исполнительской дисциплиной? Что¬бы сотрудники перестали «нарушать», нужно:
1. Установить понятные и разумные правила, помогающие правильно организовать рабочий процесс и получать хорошие результаты.
2. Четко сформулировать правила поведения, должностные инструкции, стандарты обслуживания и регламенты работ.
3. Добиться соблюдения правил всеми сотрудниками (это специально для менеджеров: не нарушайте правила, которые сами установили!).
4. Набраться терпения: люди - не механизмы, для перевоспитания требуется время.
Что же нужно сделать, чтобы разработать и внедрить в своей компании «позитивную» дисциплинарную политику? Для начала - определить основные понятия.
Дисциплинарная политика - это свод правил, фиксирующих базовые требования к поведению сотрудника в организации. Нарушение правил негативно влияет на деятельность заведения, ухудшает его репутацию в глазах гостей и партнеров, поэтому их должны соблюдать все сотрудники данной организации - на протяжении рабочего дня, а также находясь в помещениях (на территории) компании в нерабочее время.
В «Положении о дисциплинарной политике»:
✓ устанавливаются правила и стандарты ожидаемого от сотрудников/допустимого поведения;
✓ описываются недопустимые виды поведения (проступки, нарушения и т. п.);
✓ определяются правовые, административные и финансовые последствия нарушений правил и требований.
В сфере общественного питания дисциплинарные правила компании устанавливаются с учетом требований:
Законодательства Украины (КЗоТ, Уголовный, Административный, Гражданский, Процессуальный кодексы и др.);
Правил техники безопасности и пожарной безопасности;
Санитарных правил и норм;
Внутреннего распорядка дня;
Трудового договора;
Должностных инструкций и других внутренних регламентов компании;
Внутренних стандартов поведения сотрудников (воспитанность, культурный уровень и т. п.).
В этом документе стоит предусмотреть разделы:
✓ «Дисциплинарные правила» (собраны все стандарты и нормы поведения сотрудников в компании);
✓ хищение (приобретение в собственность, употребление в пищу продуктов, предназначенных для продажи) материальных ценностей и имущества компании, гостей, коллег;
✓ грубое нарушение кассовой дисциплины;
✓ приготовление заказанных клиентом блюд и напитков без оформления сопроводительных документов (сервис-чек);
✓ обслуживание и расчет клиента без оформления финансовых документов (пре-чек и фискальный чек);
✓ неправильный расчет клиента (неправильно оформленный чек, отсутствие сдачи и т. п.);
✓ использование сотрудником в личных целях дисконтных карт («бонусная карта», «карта менеджера» и т. п.);
✓ недопустимое поведение по отношению к гостям (нецензурные выражения, неприличные жесты, конфликт, резкие высказывания по поводу их внешнего вида, поведения, физических недостатков и т. п.);
✓ отсутствие на рабочем месте в течение четырех часов без уважительной причины, предварительного уведомления руководителя, предоставления документов (справка, больничный и т. п.);
✓ употребление на рабочем месте в рабочее время алкогольных напитков и/или наркотических средств;
✓ нахождение на рабочем месте в рабочее время в состоянии алкогольного и/или наркотического опьянения;
✓ совершение на рабочем месте деяния преступного характера, влекущего за собой уголовную ответственность.
В этих случаях трудовой договор с сотрудником расторгается, кроме того, при необходимости компания обращается в правоохранительные органы.
✓ обнаружение излишков/недостачи (определенная сумма);
✓ использование нецензурных выражений во взаимоотношениях с коллегами (на рабочем месте);
✓ опоздание на работу или отсутствие на рабочем месте менее четырех чосав без уведомления об этом непосредственного руководителя, без уважительной причины, без предоставления оправдательного документа;
✓ порча имущества компании;
✓ курение в рабочее время на территории предприятия (вне специально отведенных мест) без разрешения непосредственного руководителя;
✓ разговоры по мобильному телефону на рабочем месте (на личные темы);
✓ употребление пищи/напитков на предприятии в рабочее время без разрешения непосредственного руководителя;
✓ употребление жевательной резинки на рабочем месте в рабочее время;
✓ общение по личным вопросам с посторонними лицами в рабочее время на рабочем месте;
✓ посещение ресторана сотрудником в нерабочее время в качестве гостя (не относится к позиции управляющего);
✓ нарушение режима работы заведения (несвоевременное закрытие/открытие) без согласования с непосредственным руководителем;
✓ оформление заказа кассиром гостя без пре-чека (со слов официанта);
✓ нарушение технологии приготовления блюд и напитков, стандартов об¬служивания клиентов.
Отдельно стоит остановиться на «горячей» теме - опоздания сотрудников. Где пределы «допустимого»? Где «начинается» правонарушение: через пять, десять, пятнадцать минут опоздания? Где в графике указана «критическая» минута, начиная с которой менеджер фиксирует факт нарушения? И зачем указывать в графике «начало смены - 9.00», если сотрудник не нужен в это время на рабочем месте?
С моей точки зрения, если рабочая смена начинается в 9.00 -значит, именно в это время сотрудник должен стоять перед управляющим, уже в спецодежде, готовый к исполнению своих обязанностей. То есть прийти на работу нужно на 10-15 минут раньше, чтобы успеть переодеться и подготовиться к выполнению своих обязанностей. Во многих компаниях это положение принято за правило: «Если ты пришел на работу за 15 минут до начала смены - ты пришел вовремя. Если минута в минуту - уже опоздал». Опоздания в ресторанном бизнесе недопустимы, ведь гость может прийти в любую минуту, в том числе и в первую минуту работы заведения
Чтобы обеспечить объективность и справедливость применения дисциплинарной политики каждое нарушение подробно описывается (время, место и обстоятельства). Для этого мы используем специально разработанный бланк (см. приложение). Сотрудник и его руководитель обязательно расписываются в бланке (либо указывается причина отказа его подписать). Это важно для того, чтобы обезопасить компанию от возможного обращения работника в суд в случае несогласия с принятыми решениями (например, увольнением).
«Дисциплинарная практика». Прежде чем вводить в действие приказом по предприятию новые дисциплинарные правила, необходимо детально продумать и описать процедуры реагирования в случае совершения нарушений.
Дисциплинарные процедуры - это внутренний механизм применения дисциплинарных правил и реализации дисциплинарных мер. При этом основ¬ная задача менеджеров: помочь сотруд¬никам найти свое место в компании и показывать высокую результативность - при безусловном соблюдении дисциплинарных правил.
Далее необходимо описать все ис¬пользуемые дисциплинарные процедуры и установить для нарушений «срок давности». Для менее серьезных дисциплинарных нарушений (совершение которых не влечет за собой расторжение трудового договора) мы рекомендуем установить:
✓ Срок давности по каждому нарушению - 12 месяцев.
✓ «Накопительный» характер оценки тяжести правонарушений - при каждом новом нарушении при принятии решения относительно наказания учитываются все нарушения, совершенные за последние 365 календарных дней.
Как это работает? Например, если сотрудник опоздал на работу первого января 2010 года, а следующее аналогичное нарушение совершил второго января 2011-го, за ним числится... одно нарушение. Предыдущее нарушение «сгорело» (по истечении срока давности).
С другой стороны, если сотрудник в течение одного рабочего дня: 1) опоз¬дал, 2) вышел покурить без спроса, 3) выругался, 4) говорил по телефону на рабочем месте и 5) жевал жевательную резинку - его придется уволить. Конечно, по мнению большинства руководителей, за «мелкие» нарушения (даже если их много) лучше штрафовать. Но я считаю, что «наказание руб¬лем» - вычитание из зарплаты штрафов не приводит к уменьшению количества нарушений, а лишь демотивирует персонал!
Дисциплинарная политика «не работает», если менеджер:
«закрывает глаза» на нарушения сотрудников;
Избирательно фиксирует нарушения;
Сам не выполняет правила, установленные дисциплинарной политикой.
В глазах сотрудников штраф - это своеобразная «плата» за на¬рушения, поэтому «торгующий» правилами менеджер выглядит не лучшим образом. А для недобросовестного работника, который не хочет выполнять правила, система штрафов очень удобна: «Я нарушил? Сколько должен: 50, 100, 150 грн.? Да не вопрос - берите деньги, только оставьте меня в покое! 1000 грн? Извините, мне в такой компании работать нерен¬табельно... До свидания!»
Чего мы добились штрафами? Сотрудник не исправил нежела¬тельного поведения: пока платил - продолжал нарушать, а когда «превысил лимит», просто уволился…
Система реагирования на дисциплинарные нарушения должна включать в себя разные меры. Выбор конкретного метода воздействия на сотрудника определяется в зависимости от тяжести совершенных нарушений и общего их коли¬чества. Для каждого следующего нару¬шения предусмотрена определенная процедура (в нашем случае их всего пять). На каждой стадии дисциплинарного процесса руководитель совместно с работником:
✓ обсуждают причины совершения нарушения;
✓ уточняют общее количество нарушений и стадию дисциплинарного процесса;
✓ вырабатывают программу устранения нарушений.
Если на протяжении календарного года (365 дней) сотрудник совершил пять и более дисциплинарных нарушений, компания расторгает с ним трудовые отношения.
Очень эффективным инструментом работы с нарушителями является дисциплинарное собеседование. Это не «душещипательная беседа», которая не приводит к «исправлению» сотрудников, но снижает авторитет менеджера. Увещевание и «перевоспитание» взрослых людей вообще - неблагодарный труд: все, что можно было сделать, уже сделано в детском саду и в школе... Не стоит и напоминать сотруднику о том, что его нарушение повлияло на судьбу компании - поверьте, адекватный чело¬век и сам это понимает.
Гораздо эффективнее занять позицию начальника: «Я никого не ругаю (и, тем более, не оскорбляю). Мне действительно искренне жаль, что Вы попали в пробку и поэтому не смогли прийти на работу вовремя. Но есть правила, которые необходимо выполнять. В нашей компании это - закон. В случае нарушения правил нам с Вами, к сожалению, придется расстаться». Пусть сотрудник сам принимает решение - нужна ему работа на таких условиях или нет. Если он не может организовать свою жизнь и контролировать свое поведение, чтобы не нарушать правила (единые для всех, что очень важно!) - это не ваш сотрудник. Уволив его, компания ничего не потеряет, более того, улучшит условия работы для дисциплинированного большинства.
Дисциплинарное собеседование - очень важный инструмент в руках управляющего рестораном. Оно позволяет, с одной стороны, выявить причины нарушения, с другой, - совместно с сотрудником-нарушителем найти способ не допустить подобного в будущем. Со¬беседование проводится после каждого случая дисциплинарного нарушения, его результаты фиксируются непосредственным руководителем в специальном бланке (см. приложение).
Структура дисциплинарного собеседования определяет алгоритм действий руководителя:
1) зафиксировать факт нарушения;
2) пригласить сотрудника для беседы;
3) констатировать факт нарушения (указать пункт Дисциплинарных пра¬вил, который он нарушил);
4) напомнить о последствиях несоблюдения правил;
5) выслушать объяснения сотрудника, выявить причину совершения нарушения;
6) получить от работника письменное объяснение;
7) разъяснить сотруднику, на какой стадии дисциплинарного процесса он находится (с учетом количества нарушений, совершенных за последние 365 дней);
8) обсудить, что именно человек планирует изменить в своей работе, какая помощь может понадобиться для того, чтобы нарушений впредь не было;
9) подвести итог беседы, перечис¬лив достигнутые договоренности;
10) закончить беседу напутствием сотруднику, высказать надежду на то, что подобных дисциплинарных нарушений больше не будет.
Очень важно, чтобы руководитель непосредственно во время беседы заполнял бланк фиксации дисциплинарного нарушения. Ни в коем случае нельзя оставлять эту процедуру «на потом»! Человек обязательно должен это видеть, иначе он придет к выводу, что вопросы дисциплины в компании второстепенны (а значит, попытается разжалобить управляющего или манипулировать им).
Если в процессе собеседования выяс¬няется, что причина нарушения сотрудником своих должностных обязанностей и/или стандартов работы предприятия - недостаток знаний или умений, значит, необходимо обеспечить ему дополнительное обучение. В таком случае управляющий заполняет бланк собеседования и обеспечивает нужный объем обучения (семинар, тренинг и т. п.). Но в службу персонала для принятия административного решения бланк пока не передается (хранится в личном деле работника). Ход документу дается только в случае повторного нарушения - после проведения необходимого обучения.
Очень важным условием успешности новой дисциплинарной политики является информирование сотрудников ресторана. Менеджеры должны донес¬ти до каждого человека, что:
✓ все обязаны соблюдать принятые в компании правила;
✓ в случае их нарушения неотвратимо последует наказание.
На общем собрании коллектива менеджер должен объявить о том, что в ресторане больше не будет вычетов из зарплаты. Люди приходят на работу, чтобы качественно исполнять свои обязанности, а не для того, чтобы «покупать» себе право относиться к ним халатно. Затем он может предложить каждому из сотрудников ответить на вопрос: готов ли он работать по новым правилам?
Отказ от системы штрафов в пользу дисциплинарной политики, как всякие перемены, может поначалу вызвать недовольство. Твердость управляющего в этом вопросе только повысит его авторитет в коллективе.
–
известный профессионал с огромным опытом работы в сфере ресторанного бизнеса, руководитель компании Good Idea Prof Horeca Consulting. В 2014 году, несмотря на финансовый кризис и политическую ситуацию в Украине, команда Инны Андреишиной запустила сразу несколько успешных ресторанов и кафе в Киеве и украинских регионах.
Это извечная тема для полемики и построения взаимоотношений руководителей и подчиненных в разных сферах бизнеса. В ресторанном бизнесе это очень болезненный вопрос, и я еще не встречала ресторанов, где не штрафуют сотрудников.
Психология наказания
Есть два вектора мотивации. Сотрудника можно мотивировать либо на то, чтобы он избегал неудач, либо на достижение успеха. Штрафы помогают избегать неудач. И это самый главный посыл этой фразы. Избегать неудач, а не добиваться успеха! Сторонники штрафов считают, что если в компании нет наказаний в принципе, то менеджеры лишены очень важного регулятора поведения сотрудников.
Штрафная система создает идеальную иллюзию управления. Руководителю проще оштрафовать, чем провести мотивирующую беседу, разобраться в ситуации, реально оценить результаты труда, разработать систему мотивации и - главное - выполнить ее. То есть функция контроля и развития сотрудников заменяется функцией наказания. Происходит определенная подмена понятий в системе мотивации.
Деньги - это обычно плохой мотиватор, но всегда отличный демотиватор. Например: получив 70 грн премии, сотрудник как-то, конечно, отреагирует на такую сумму, но достаточно вяло и без особого рвения улучшить результаты работы. А заберите у него те же 70 грн в виде штрафа, и вы получите озлобленного, неэффективного сотрудника или вообще его потеряете. Система штрафов изначально делит сотрудников и руководителей на две противоборствующие стороны, то есть две стороны конфликта. И таким образом уничтожается в корне основной принцип эффективной системы мотивации - личные цели сотрудника совместить с целями компании. Сотрудник уже не видит в своем руководителе коллегу, который ведет к общему результату.
Вместо этого появляется другая ассоциация: руководитель - это враг.
Уже только разрабатывая систему штрафов, руководитель показывает свое недоверие к сотруднику. Даже если это явно не высказывается, это не может не ощущаться.
Иногда во время знакомства с системой мотивации и штрафов в разных ресторанах мне приходит на ум мысль: «Сотрудник еще не заработал у вас денег, а уже везде вам должен на несколько зарплат вперед». Такое отношение руководителя на старте сразу же направляет мысли сотрудника не на то, как результативно работать, а на то, как избежать штрафа или компенсировать его за счет определенных действий и служебного положения.
Многие руководители совершенно уверены, что страх наказания - двигатель прогресса. Обычно страх стимулирует не к тому, чтобы работать лучше, а лишь к тому, чтобы работать не хуже других или просто работать, чтобы тебя не трогали. Со временем чувство страха перерастает в безразличие и апатию.
В итоге ресторан со штрафной системой стимулирования не будет развиваться. Ведь все будут ориентироваться на тот прошлый результат, за который штрафа не последовало. Заставить сотрудника хорошо работать, постоянно держа его в страхе, невозможно в принципе.
У хороших, эффективных сотрудников это вызовет, как минимум, дискомфорт и может навести на мысли об увольнении, а другие сотрудники могут ответить на это намеренной порчей имущества, воровством и т. д. Всегда есть предел страха, после которого уже не страшно, и система или руководитель свергается. Слишком жесткая политика штрафов увеличивает текучесть кадров, которая и без этого очень высока в ресторанном бизнесе.
Может иметь место только покрытие прямого доказанного финансового убытка.
Например:
Повар не соблюдал нормы хранения мяса, и мясо испортилось, ресторан получил прямой убыток, повар вместе с шеф-поваром (потому что не проконтролировал) покрыли стоимость испорченного мяса;
Повар испортил блюдо, так как не соблюдал технологию приготовления, ресторан получил прямой убыток, повар и шеф-повар покрыли себестоимость испорченного блюда; - официант из-за невнимательности перепутал заказ и принес гостю то, что он не заказывал, гость отказался есть это блюдо. В результате прямой убыток ресторана, который официант и администратор покрывают из своих доходов по себестоимости.
Штрафы и причины для увольнения (примеры разных ресторанов)
Пример 1
Выдержка из одной статьи: «Работник должен всегда четко осознавать, за что его имеют право оштрафовать. В каждом заведении стоит расписать систему штрафов для каждой должности, от низких позиций и до руководящего звена. Если же сотрудник совершил что-то, за что его стоит оштрафовать, но это не занесено в систему штрафов заведения, то на этот раз его нужно просто предупредить и установить штраф за подобные нарушения в будущем. Помните, что основное назначение штрафа не лишить провинившегося средств для существования, а подстегнуть зазевавшегося сотрудника».
Мой комментарий: Данный совет приведет к постоянным конфликтам в ресторане, регулярной текучести кадров и подстегнет сотрудника разве что к смене места работы. Чем больше штрафов, тем больше желание найти другую работу, где не штрафуют, а мотивируют.
Пример 2
«Каждый сотрудник обязан иметь медицинскую книжку и следить за сроками ее действия, установленными законодательством Украины. Если срок действия медицинской книжки истек, и предприятие по этой причине было оштрафовано, сумма штрафа будет удержана из заработной платы сотрудника».
Мой комментарий: Медицинские книжки должны храниться в личном деле сотрудника, и отслеживать их срок годности должны или администратор, управляющий, или же кадровик (в сетевой ресторанной компании). За месяц до окончания срока действия медицинской книжки или данных по проверке состояния здоровья руководитель должен предупредить сотрудника о прохождении повторной медкомиссии. Далее, если сотрудник не проходит вовремя медкомиссию, то он просто не допускается к работе, но не штрафуется. Потому что, если руководитель допустил к работе сотрудника без актуальной записи в медкнижке, это прямое и грубейшее нарушение законодательных норм со стороны руководителя, а не его подчиненного. И именно руководитель должен нести финансовую ответственность.
Пример 3
«На официантов, пришедших на работу без бейджа, накладывается взыскание в размере 50 (пятьдесят) гривен».
Мой комментарий: Это задача администратора - проверить внешний вид официанта и наличие бейджа перед началом рабочего дня. И при несоответствии стандартам внешнего вида сотрудник не допускается к работе (это должно быть оформлено соответствующим приказом и служебной запиской на имя управляющего рестораном). Работа распределяется между другими официантами, включая администратора. Недопуск к работе уже является финансовым наказанием (сотруднику не начисляется ставка, процент от личных продаж, нет чаевых). А для избежания данной ситуации бейджи нужно просто сдавать в коробку на стойку администратора в конце смены.
Пример 4:
«Такие действия сотрудников, как питание на рабочем месте, работа с продукцией без перчаток, разговор по сотовому телефону, разговоры с посетившими друзьями, родственниками и сотрудниками, использование ненормативной лексики и жаргона наказываются следующим взысканием: - первое замечание - штраф 150 (сто пятьдесят) гривен; - второе замечание - штраф 300 (триста) гривен; - третье замечание - увольнение с занесением соответствующей записи в трудовую книжку».
Мой комментарий: Здесь без пространных комментариев. Надо определиться: вы ресторан с ценностями гостеприимства и единой команды или карательное учреждение Кстати, увольнение здесь является незаконным.
Пример 5
«Не поздоровался с руководителем - 100 грн. Нагрубил руководителю - 200 грн. Не выполнил поставленную задачу - 500 грн. Обманул руководителя - увольнение».
Мой комментарий: Гоните в шею этого руководителя.
Юридические аспекты штрафования сотрудников
Во избежание правовых нарушений вы обязательно должны знать следующее. Денежные штрафы как наказание за нарушения трудовой дисциплины вообще не предусмотрены КЗоТ, поэтому применение штрафов является незаконным. Мерами дисциплинарных взысканий согласно ст. 147 КЗоТ являются только выговор или увольнение. Существует, однако, понятие возмещения за причиненный прямой ущерб со стороны работника согласно ст. 132 КЗоТ.
То есть вы можете оштрафовать сотрудника только в том случае, когда его действия принесли действительно прямые убытки ресторану, но только после официальных доказательств этих убытков и определения суммы ущерба конкретным сотрудником.
Как обходят Кодекс законов о труде Украины? Во многих ресторанах зарплата состоит из фиксированной ставки и премии (бонуса), причем премиальная часть, как правило, больше. Из нее-то и вычитают деньги, превращая штраф в депремирование. Сотрудник настолько привыкает к постоянной переменной части, что считает ее окладом, и очень удивляется, если его (например, в случае прогула) лишают этой части. Так как критерии получения бонуса он выполнил полностью и непонятно, при чем здесь опоздание. Зато с юридической точки зрения все законно. А потом руководители ресторанов удивляются: мы разработали такую хорошую систему бонусов, а она все равно не работает. Конечно, не работает: бонусы, так и не дойдя до адресата, съедаются штрафами.
Куда идут деньги от штрафных санкций
Использование денег, полученных от сбора штрафов, - это еще одна проблема и повод для конфликтов в ресторанах.
Куда обычно из практики разных ресторанов уходят или не уходят деньги, полученные за счет штрафования сотрудников:
- штрафы идут на премирование других работников ресторана, что вообще является огромным конфликтогеном в коллективе;
- аккумулированные средства не направляются на развитие персонала - обучение и тренинги, что было бы логично;
- деньги присваиваются управляющими или руководителями подразделений ресторана;
- бюджет, сформированный от сбора штрафов, используется на «развитие ресторана»; правда, не всегда понятно, какого развития;
- деньги просто идут в прибыль учредителям.
За что увольняют сотрудников ресторана
Причины, по которым сотрудника могут уволить, должны быть прописаны в Ориентации сотрудника, в Трудовом договоре или Должностной инструкции и не противоречить КЗоТ Украины. Сотрудник должен быть ознакомлен с этими правилами, подписать их и получить копию экземпляра в личное пользование.
- воровство сотрудником денег, имущества ресторана, зафиксированное заявлением в милицию и доказанное;
- воровство сотрудником конфиденциальной информации о кредитных картах гостей ресторана;
- продажа «своих»/из-под прилавка продуктов и напитков;
- появление на работе в нетрезвом состоянии;
- систематические прогулы;
- нарушение стандартов работы ресторана;
- сотрудник не прошел испытательный срок.
Есть примеры, когда в сетевых ресторанах, менеджмент которых очень серьезно подходит к соблюдению корпоративных правил, персонал увольняют за ношение пирсинга на видных местах тела, отказ прикрывать татуировки во время рабочей смены, нестандартные прически, ношение ювелирных или других аксессуаров и т. д . Законность и в принципе разумность причин этих увольнений довольно спорны.
Многие ресторанные сети проводят мониторинг активности своих сотрудников в Интернете путем просмотра их профилей в социальных сетях. Увольнению подлежат работники, негативно отзывающиеся о своем руководстве или ресторане, в котором они работают, тем самым нанося непоправимый вред имиджу ресторана.
- увольнять сотрудника только при личной встрече (не письмом, не по звонку и не через третьих лиц) с объяснением причин;
- предупреждать сотрудника об увольнении;
- выплатить все задолженности по заработной плате и другим, предусмотренным рестораном, видам компенсаций;
- предоставить по мере возможности консультации по поводу возможного трудоустройства уволенного сотрудника в заведениях партнеров;
- предоставить рекомендации по просьбе самого сотрудника.
То, как вы попрощаетесь со своим сотрудником, предотвращает риски переманивания им основных гостей ресторана или других работников к конкурентам, сохраняет хорошие отношения между поставщиками и рестораном (если вы увольняете сотрудника, ответственного за снабжение ресторана) и сохраняет хорошие отношения и с уволенным сотрудником. Бывают случаи, когда этот сотрудник возвращается в ресторан или же ему сам руководитель спустя время предоставляет еще один шанс.
В противном случае месть уволенного сотрудника ресторана может выразиться в форме судебных разбирательств, негативных отзывов о ресторане в интернете, раскрытия конфиденциальной информации о ресторане, его партнерах, производственных процессах в ресторане и т. д. или размещения компрометирующих ресторан фото, видео и комментариев в интернете.
Увольнение сотрудника ресторана по всем правилам сохраняет репутацию ресторана как работодателя на ресторанном рынке и устраняет негативное отношение уходящего. Задача руководителя - создать условия работы, при которых сотрудник будет заинтересован работать на результат, а не на штраф.
Также должны быть разработаны очень четкие, прозрачные и предельно понятные правила - стандарты работы. Если сотрудник отказывается выполнять эти правила, значит, он вправе аргументированно предлагать их изменения или искать себе другое место работы. Штрафами выполнять стандарты вряд ли научишь. Но невыполнение стандартов - это законный повод для увольнения и потери хорошего места работы.
