Как эффективно организовать работу штатных и внештатных сотрудников? Организация работы персонала.

Приходилось ли Вам целый день работать, крутится, как белка в колесе, а к вечеру обнаружить, что Вы так ничего и не успели?

Это - удел неорганизованных людей. Даже больше, это - искусство тратить время впустую. Такому искусству даже есть название - Фаффинг .

Фаффинг (англ. faffing - суечение) - неорганизованная работа над чем-то. Неорганизованность преследует нас не только в бизнесе. Мы сталкиваемся с этой проблемой и в повседневной жизни:

готовим презентацию;
записываем видео;
пишем статью или пост для соцсети и т. д.

Выполняя какую-то работу, мы не замечаем, как уходят целые часы.

Что мешает работать лучше ?

Я знаю, что ответ у Вас на губах: “Нас отвлекают”. И правда, звонки, сообщения в соцсетях, желание перекусить заставляют нас отвлекаться от работы. Нередко мы просто зацикливаемся на какой-то одной работе. В конечном итоге, может оказаться, что это бесполезная работа .

Нет смысла объяснять, зачем избавляться от фаффинг а. Вы сами на себя злитесь из-за бездействия и, я уверен, просто мечтаете узнать, как организовать работу . Ведь нужно действовать. Если не для своей выгоды, то на благо окружающих. Это уже зависит от Ваших предпочтений.

И сегодня я Вам открою 5 простых, но эффективных правил , что позволят выполнять больше дел за меньший объем времени.

Как правильно организовать работу ?

Оглашайте результат. Каждый знает свою цель при выполнении задачи. Но все, следует напоминать себе о ней вслух. В следующий раз, по окончании какого-то дела, скажите себе: “Все! Я это сделал”. Поблагодарите себя.

Неважно, что Вы сделали - обзвонили 20 клиентов в 2 часа или записали видео - сделайте себе небольшой подарок. Сходите на кофе или съешьте мороженое. Так Вы будете себя поощрять.

Изолируйтесь от всего, что может Вас отвлечь:

телевидение;
радио;
социальные сети и проч.

Если Вы взялись написать статью на ноутбуке, откройте только то, что Вам для этого нужно: текстовый редактор, исходный текст (если в нем есть необходимость). Все остальное, что может прервать работу , уберите со стола или позакрывайте. Уйдите комнату, где никого нет. Никаких ВКонтакте или ФейсБук!

Да, я понимаю. У всех есть семья, у всех есть другие заботы, помимо работы. Впрочем, также, как и у меня. У меня есть 2-е детей. Я стараюсь воспитать их хорошими людьми. Но когда я мне нужно поработать и дети просят меня с ними поиграть, я дипломатично их “отфутболиваю”. Говорю, как есть: “Сейчас мне нужно сделать определенное задание, а после мы поиграем”. Вот и все. Ничего сложного.

Устанавливайте реальные сроки для выполнение работы. Не стоит растягивать написание статьи на целый день, также, как и втискивать долгосрочную работу в один час.

Когда мы приступаем к какой-то работе, мы, ясное дело, представляем в какое время вложимся. Также мы примерно представляем, сколько времени отбирает то или иное задание. Но если поставить задачей сделать 30 звонков за 30 минут, ясен перец, что это нереально.

Те, кто обзванивали знают, что в среднем на один звонок в среднем уходит 3 минуты. Выходит, для 30 звонков следует уделить не меньше 1,5 часа. С другой стороны, выделять 4 часа на 30 звонков - бессмысленно. Ведь оставшееся время Вы вполне можете потратить на другую работу.

Огласите свои сроки. Это послужит Вам дополнительным стимулом. Перед тем, как приступить к работе (обзваниванию клиентов), определитесь, до какого времени Вы будете выполнять эту работу.

Если Вам нужно сделать 30 звонков, то начиная с 9.00 до 11.00 Вы должны прервать работу . Даже, если Вы не успели обзвонить всех, прекращайте! Лучше проанализируйте, на что Вы потратили время и к следующему разу постарайтесь не допускаться такой ошибки.

Поощряйте себя за выполненную вовремя работу. Сходите в кино или купите любимую еду. В меру своих финансовых возможностей, делайте себе разные подарки.

Я помню, когда у меня почти не оставалось денег, а я делал много хорошей работы. Тогда я тратил почти все средства на кофе или поход в кино. Потому что я знал, что это правильно. И не ошибся. К следующему разу мне хотелось делать больше и лучше, потому что я знал, что меня ждет подарок.

С другой стороны, подарками самому себе Вы доказываете, что любите себя. А это очень важно. Ведь большая любовь, любовь к миру начинается с любви к самому себе. Делайте себе подарки и поощрения. Любите себя и все у Вас получится!

Зафиксируйте где-то себе эти 5 простых правил, что развивают умение эффективно действовать . Распечатайте и разместите их над рабочим столом, чтобы всегда помнить о них и примерять в жизни. Вы увидите, что вскоре Ваши дела резко пойдут вгору.

А ниже напишите свои предложения и советы, что мотивируют Вас работать больше. Буду рад и другим комментариям.

Facebook Комментарии

Эксперт по отладке бизнес-процессов, автор книги «Больше денег от вашего бизнеса» Александр Левитас дал мастер-класс в рамках онлайн-тренинга Keynote 2012 . 10 главных цитат из этого мастер-класса:

1 . Запомните главное: правильно нанятый работник, снабженный правильной инструкцией и правильным инструментом, при надлежащей мотивации и должном контроле выполняет свою работу хорошо.

2 . Существует два подхода к организации бизнеса: европейский и японский. Выбирая европейский подход, мы сначала прописываем должности, ставки, зарплаты и из этих элементов собираем наш бизнес-паззл. Согласно японскому подходу, вначале нужно описать процесс, в результате которого заготовка превращается в готовое изделие. Лично я горячий сторонник японского подхода. Почему? Сравните отечественную «Ладу Калину» с «Тойотой» того же класса.

3 . Помните, что человек, который впервые пришел работать на ваше предприятие, совершенно не представляет, как и что он должен делать. Ему необходима инструкция. Четкая инструкция нужна каждому. Так, основоположник научной организации труда Фредерик Тейлор начал с того, что написал для сталелитейного комбината регламент, как перебрасывать песок лопатой. Регламент начинался фразой «Существует более пятидесяти способов грузить песок лопатой, и среди них всего один правильный». Большинство людей дальше не читали, потому что хватались за животы от смеха. Но когда технология Тейлора была отработана, число сотрудников на этом комбинате, которые справлялись с тем же объемом работы, сократилось с шестисот человек до ста сорока.

4 . Всех людей, которые устраиваются к вам на работу, можно условно разделить на три группы. Первая группа – это люди, которые всегда выполняют работу добросовестно. Им можно было доверить охранять хлеб в блокадном Ленинграде. Но таких людей всего 2–3%. Вторая категория – это люди, которые будут нарушать правила, даже если вы пригрозите расстрелять их на месте. Если вы когда-нибудь встречали в желтых газетах заголовок «Жена мультимиллионера поймана в магазине с краденой зажигалкой за десять рублей» – это и есть тот самый тип людей, их около 5%. Оставшиеся 93% – конформисты. Они всегда будут поступать «как все». Поэтому ваша задача сделать так, чтобы эти «все» в вашей компании оказались людьми добросовестными.

5 . Как ни странно, большинство людей ходят на работу ради зарплаты. Но хороший работник, который мыслит не только категориями сегодняшнего дня и хочет, чтобы его оценили, мотивируется карьерным ростом, а не зарплатой. Он готов проиграть в деньгах сегодня, чтобы завтра выиграть в новом качестве.

6 . Практически в каждой компании есть один отдел, которому не требуется моя помощь в сфере контроля. Это отдел продаж. Руководитель отдела продаж всегда знает, какую прибыль сотрудник принес компании.

7 . Мы хотим, чтобы плохой работник у нас зарабатывал мало – в полтора-два раза ниже уровня рынка. При этом хороший работник должен быть заинтересован в том, чтобы остаться с нами. Поэтому перед его носом всегда должна висеть морковка карьерного роста, а его зарплата должна превышать уровень рынка в два раза.

8 . Нематериальная мотивация – это инструмент, который включается в те моменты, когда мы либо не хотим давать работнику больше денег, либо уже дали денег, но это не помогло. Так, на заводе Форда однажды, чтобы удовлетворить амбиции ремонтника станков, не поднимая ему зарплату, поменяли название его должности с «ремонтник-наладчик» на «руководитель отдела ремонта и наладки».

9 . Что делать, если у нас в отделе работает десять человек, а мы купили всего два айпада? Отдать их тем, чью работу айпад действительно способен сделать лучше. Согласитесь, на встречу с VIP-клиентами лучше ездить с новомодным айпадом, а не с ноутбуком, купленным в 2005 году на распродаже.

10 . Доучить человека легче, чем его заменить. Но проще заменить человека, чем переделать его личные качества.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Инструкция

Изучите работу вверенного вам подразделения, ознакомьтесь с методами и технологиями, используемыми в работе, продумайте, как их можно . Разбейте весь процесс на технологические блоки, которые можно поручить выполнять разным группам людей. Определитесь с тем, что вы имеете на входе и что должны получить на выходе.

Познакомьтесь с сотрудниками своего подразделения поближе. Определите действительную степень и опыта каждого. Присмотритесь к их характеру и поведению, изучите психотипы. Зная это, вы сможете как поведет себя в разных ситуациях тот или иной сотрудник, какую работу можно ему поручить с тем, чтобы она была для него наиболее подходящей и соответствовала его психотипу. Составьте с учетом этого рабочие группы, в которых каждый будет дополнять своих коллег психологически, чтобы оптимизировать рабочие процессы.

Поговорите с каждым из своих сотрудников, объясните, как важен его труд и творческий подход в технологической цепочке, которую выполняет ваше подразделение. Расскажите о тех надеждах, которые вы возлагаете на него, обрисуйте перспективы. Ваши работники должны ощущать, что от них многое зависит, что они могут участвовать в обсуждениях, в которых принимаются окончательные решения. Это один из мощнейших стимулов для каждого сотрудника.

Ваша задача – объединить всех своих подчиненных в единый коллектив, чтобы у всех была зона своей ответственности, и любой ощущал важность выполняемой им задачи. Проводите регулярные планерки в подразделении, чтобы рабочий процесс обсуждался и труд каждого был на виду. В этом случае, сами коллеги не позволят кому-то из сотрудников работать плохо или некачественно.

Мотивируйте своих сотрудников и справедливо поощряйте их материально. Каждый должен быть уверен, что стоимость его труда напрямую зависит от качества работы. Не тешьте самолюбие, поощряя льстецов, не заводите фаворитов. Это будет способствовать спокойной, рабочей обстановке в вашем отделе и самым положительным образом отразится на производительности труда.

Несколько сильных и опытных сотрудников могут никогда не добиться отличного результата работы без правильной организации. Грамотная и продуманная координация работы подчиненных поможет существенно ускорить выполнение поставленных целей и застрахует от неудач.

Вам понадобится

- должностные инструкции.

Инструкция

Определите план работы всей компании или отдела на определенный отчетный период. Вы должны иметь четкое представление о том, какие ресурсы необходимы для ее осуществления. Исходя из этого, вы сможете понять, как лучше распределить работу между подчиненными.

Проанализируйте существующую деятельность сотрудников. Если вы работаете в данной компании уже давно, наверняка вам не составит труда оценить потенциал работников, их способность действовать в команде, результативность. Используйте полученные данные для последующего планирования работы.

Пропишите для каждого работника должностные инструкции. Данный документ не должен носить формальный характер: сотрудник должен четко понимать свой функционал и в полной мере выполнять требования.

Ставьте конкретные задачи в рамках общей стратегии развития. Это может быть работа над определенным проектом, либо выполнение плана в отчетном периоде (месяце, квартале). Каждый сотрудник должен получить свой личный список задач с указанием ожидаемых итогов и показателей. Такой подход помогает подчиненному структурировать работу, а также настроиться на конкретный результат.

Введите систему отчетности. Это может быть регулярная сдача отчетов в электронном виде, либо коллективное обсуждение итогов работы в устной форме. Второй вариант поможет скорректировать общую работу подразделения или всей компании. Никогда не пускайте работу подчиненных на самотек, даже если имеете дело с опытным сотрудником. Своевременная отчетность поможет вам всегда держать ситуацию под контролем.

Продумайте систему мотивации сотрудников, которая является также важным организующим фактором. Например, введите прогрессивную систему оплаты, либо стимулируйте персонал определенными бонусами за перевыполнение плана.

Видео по теме

Руководитель является важной составной частью коллектива, он особый работник организации и выполняет несколько основных функций. Это планирование, организация, выработка мотивации и контроль. Коллектив только тогда достигнет свой цели, когда руководитель сможет правильно организовать свою работу.

Инструкция

Планирование заключается в нескольких вариантах. Планируйте свой рабочий график с учетом специфики организации. Как правило, рабочий не лимитирован. В течение дня проводятся встречи и заседания, разговоры по телефону и проверка документации, поездки на объекты и т.д. Временные затраты на каждый пункт рабочего дня должны соблюдаться согласно производственной необходимости.

Основу работы любой организации составляет планирование ее рабочего процесса. Для этого руководитель должен четко представлять миссию и функции предприятия, а также видеть конечный результат. Составьте план развития, распишите предполагаемые результаты по , кварталам и месяцам. План распределите между отделами или конкретными сотрудниками, в зависимости от величины организации.

Организуйте слаженное взаимодействие структурных подразделений. Для этого каждому отделу или цеху пропишите задачи, которые в совокупности приведут к желаемому результату. Донесите эти задачи до руководителей структурных отделений, распределите их по срокам и объемам.

Для того чтобы определенные вами задачи выполнялись точно по объемам и срокам, распишите мотивацию для сотрудников. Помимо оговоренной в трудовом контракте заработной платы, просчитайте систему дополнительных вознаграждений. Это могут быть ежемесячные или квартальные премии, льготные путевки в санатории и т.д. Систему мотивации держите под контролем, периодически она может меняться у каждого работника. Для этого поручите кадровой службе вести пометки в личных делах; если предприятие небольшое и отдельного отдела кадров нет, ведите учет мотивации самостоятельно.

Контроль над процессом выполнения выработанной вами стратегией осуществляйте совместно руководителями подразделений. Для этого введите систему , ежемесячных, еженедельных или ежеквартальных, в зависимости от специфики организации. На этих собраниях починенные отчитываются в выполнении плана, который вы составили. Озвучиваются причины невыполнения, перевыполнения, а также обсуждаются мероприятия, направленные на улучшения показателей эффективности предприятия. Учитывается не только рост прибыли, но и сокращение расходов.

Постоянно проводите анализ текущего состояния организации. Сравнивайте его с эталоном, который вы выработали в начале своей деятельности. Выявляйте сильные и слабые стороны, своевременно принимайте меры по увеличению эффективности деятельности своего предприятия. В настоящее время окружающий мир подвержен быстрым и радикальным переменам, и успешному руководителю нужно всегда быть в курсе событий.

» Организация работы сотрудников

Организация работы сотрудников

Сотрудники и организация работы сотрудников – ключевой фактор успешности любой компании. При этом само по себе наличие высококлассных сотрудников не даст Вам максимальной отдачи. Крайне важно эффективно организовать работу Вашей команды, использовать возможности и компетенции работников по максимуму, создав условия, в которых каждый сотрудник сможет проявить себя в лучшем свете. Как эффективно организовать работу штатных специалистов, и, что особенно сложно, но актуально на старте бизнеса, внештатных сотрудников. Как выстроить работу с сотрудниками на удалёнке и с теми, кто работает на условиях неполного рабочего дня? Правильная организация работы сотрудников решит много проблем.

Генеральный директор вызывает руководителя департамента:
– Я тобой недоволен, ты плохо управляешь своими подчиненными.
– Почему?!
– У тебя вид замученный, а у них – довольный.
А должно быть наоборот!

Спросите любого венчурного капиталиста о том, что главное в начале работы предпринимателя, и он скажет: самое главное - собрать команду! При этом, чтобы привлечь перспективных или уже высококлассных специалистов нужно суметь создать каждому из них конкурентные, мотивирующие условия работы. Это не для зарождающегося бизнеса, на организацию таких условий нет бюджета? А он далеко не всегда нужен – важнее бюджет времени на выстраивание рабочего процесса и управленческая воля, помноженная на предпринимательскую гибкость.

Важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого нового члена команды. Не последнюю роль играет характер человека, а также его желание трудиться в развивающейся компании, готовность к и нестабильности, которые присущи такой работе. А Вам необходимо защитить себя: подробно оговорите все условия работы с каждым сотрудником и составьте письменный договор/соглашение.

Глобально специфика работы с сотрудниками принципиально зависит от того, о каком виде оформления сотрудника идёт речь – штатном или внештатном. Подробнее об этом далее.

Работа со штатными сотрудниками

Чтобы понять, что значит быть руководителем штатных сотрудников, представьте, что Вы лишились рук. Но взамен рук у Вас есть несколько помощников, которые будут исполнять Ваши указания и просьбы. Ваша управленческая задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у Вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь Вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому важно стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» Ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так Вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

На старте развития бизнеса в штат стоит принимать тех и только тех сотрудников, с которыми Вы планируете выстраивать долгие рабочие отношения, кому доверяете всецело. Другой вариант (редко встречается) – если сотрудник обладает исключительной компетенцией, без которой Ваш бизнес практически недееспособен, а кроме как на штатное оформление данный специалист не согласен. Это касается как сотрудников, трудоустраиваемых Вами на полный рабочий день, так и на неполный.

Что касается чисто юридической стороны дела, то нюансы не только в том, что с процессом оформления человека в штат связана непростая процедура подготовки различных документов, но и в Вашем профессиональном и личном комфорте. Дело в том, что любые юридические проволочки в случае разногласий (а на старте они случаются не редко!) будут отнимать много сил и времени, а они сейчас Вам нужны как никогда.

Убедительные аргументы принять работника в штат:

Отлично зарекомендовал себя ранее (возможно, долгое время работая с Вами на внештатной основе), способен давать ощутимый результат
- Владеет исключительной компетенцией в вашей сфере бизнеса
- Делает много стратегически важной работы
- Уже вложил много умений, сил, труда в Ваш бизнес-проект

Необходимость должностной инструкции

Этот документ (или его аналог) является основополагающим во взаимоотношениях между работником и , тем более в ситуации оформления человека в штат. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.

Если должностной инструкции нет, то работодатель в отношениях с работником оказывается в проигрышном положении. Так, Вы скорее всего не сможете:

Объективно оценить деятельность работника
- распределить трудовые функции между всеми сотрудниками
- временно перевести сотрудника на другую работу
- грамотно выстроить отношения подчиненности между сотрудниками.

Кроме того, практически любое действие работодателя, которое вызовет негативную реакцию у работника, при отсутствии должностной инструкции может быть оспорено, причем успешно, в суде.

Обычно в должностной инструкции прописывают следующие данные: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения (на старте часто – он же владелец бизнеса), где работает сотрудник. С одной стороны, непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы в должностной инструкции своего подчиненного, а с другой, специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.

Как правило, должностная инструкция составляется в трех экземплярах – по одному для работника, работодателя и руководителя подразделения.

В соглашении должны упоминаться не только размер и бонусов, условия работы новых сотрудников. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и многие другие вопросы. Обратитесь к юристу сразу же, как только зарегистрировали компанию. Это реальные деньги и реальные люди, так что лучше, чтобы всё было задокументировано. При этом крайне важно найти баланс: с одной стороны, Вы человека оцениваете, с другой – Вам необходимо не «засушить отношения» юридическим процедурами.

Контроль текучки кадров, которой не избежать

Общеизвестно, что частая смена персонала создает проблемы компаниям. Но в ряде случаев она неизбежна. Кто-то должен работать на не слишком престижных, не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Потери от текучки кадров можно снизить, но лишь в том случае, если взять ее под контроль. Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях и на начальном этапе становления компании. Обычно количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы не так велико, как может показаться. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства.

4 способа противодействия процессам частой смены персонала

1. Замотивировать морально и материально

Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях - небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. Например, кадровая проблема существует среди операторов, наборщиков различной информации. Работа надо сказать не из легких, так как требует освоения непростых программных продуктов, знания документации и и постоянной концентрации внимания. Здесь нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост, как правило, ограничен. Сотрудники отдела в большинстве своем студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности.

Есть несколько вариантов. Для начала нужно максимально заинтересовать операторов изучением документации по различным видам работ. Это сделает операторов более универсальными, разнообразить их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсальным операторам можно значительно повысить – будет материальный стимул к развитию. Кроме того, на вакантные должности других направлений Вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке – это повысит карьерную составляющую мотивации.

2. Договориться с сотрудником на бумаге

Еще один способ контролировать текучку кадров - заключать с такими сотрудниками специальные соглашения. Например, со студентами можно подписать контракт, в котором прописывается их обязанность отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а Ваша компания - обученных и заинтересованных сотрудников. Эти временные и отчасти денежные вложения окупятся по сравнению с затратами на поиски, например, секретарей, текучка которых обычно очень высока, а постоянная смена – существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.

3.Создать хорошую рабочую атмосферу

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, - хороший психологический климат. Очень часто такие сотрудники, как, представители центра по поддержке клиентов, ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста. Решить эти вопросы можно, например, устраивая регулярные завтраки, организовывая совместный досуг лучших сотрудников с одним из топов Вашей компании, с Вами лично в качестве поощрения.

4. Удерживать непосредственного руководителя

Также одним из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, является личность непосредственного руководителя. Представьте, сменилась команда, ушел непосредственный руководитель, и люди, почувствовав нестабильность или именно следом за руководителем, уходят. Поэтому долгосрочные отношения с руководителями подразделений – действенный способ избегания текучки линейных кадров.

Самое здесь важное – правильно и с умом сочетать перечисленные инструменты в конкретных условиях, на конкретной стадии развития Вашего бизнеса, с учетом возможностей Вашей организации.

Работа с сотрудниками на внештатной, удалённой основе

Исследование аналитической компании eMarketer под названием "Удаленная рабочая сила меняет мировой " начинается словами: "Если Вы сомневаетесь, что удаленно работающие сотрудники начинают играть существенную роль на рынке труда, имейте в виду, что данный отчет написан в парижском кафе с беспроводным доступом к Интернету австралийским экспертом, работающим на американскую компанию, и был отправлен на утверждение менеджеру, который работает дома в Нью-Джерси".

Действительно, учитывая тенденции рынка труда, процессы информатизации и , а также потребности стартующего бизнеса, можно смело утверждать, что качественная работа с внештатными сотрудниками уже стала не менее важной составляющей бизнеса, чем работа со штатниками. Как именно выстроить эффективную работу с людьми на расстоянии, с которыми к тому же по условиям работы созданы либо устная договоренность, либо заключено соглашение типа агентского договора?

Решить эти проблемы существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, предварительно познакомив их друг с другом. Эффект совместной работы обязательно должен присутствовать и здесь. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.

6 советов по организации эффективной работы «удалённых» сотрудников

Что делать, если у Вас есть с десяток отличных специалистов, работающих у Вас на фрилансе или не в офисе, а на так называемой «удаленке»? А что если нужные Вам сотрудники живут не в одном с Вами городе, а возможно в разных частях страны, или даже… мира? Не такая уж редкость, когда на одну компанию может работать, например, бухгалтер из Владивостока, сисадмин сайта из Киева, переводчик из Парижа, а юрист из Вильнюса. Как собрать этих людей воедино, дать им возможность коммуницировать друг с другом, не тратя гигантские средства на оплату связи и прочие сопутствующие процессы?

Часто ведь бывает, что характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п.)

Также важно учитывать специфику работы, при котором речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi. Это актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах, например, менеджеры по продажам. Такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы.

1. Инвестируйте средства (деньги, время) в онлайн-ресурс, где участники смогут поддерживать постоянную связь

Одна из основных проблем большинства «удаленных» сотрудников – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект.

Использование онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь.

При наличии достаточных средств, другим вариантом может служить создание сайта как целой контент-сервисной среды с предусмотренной интранет-зоной, поддерживающей внутренние бизнес-процессы компании и коммуникации между сотрудниками. Доступ к ресурсу должен быть 24 часа в сутки. Это поможет участникам Вашей команды, работающим удаленно и относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие сотрудники. этого подхода очевидны. На практике, мало кто им пользуется. Это может стать Вашим конкурентным преимуществом.

2. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили не менее 15% команды

«Коммуникаторы» - люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды.

В компании Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.

Но будьте внимательны: наличие слишком большого числа «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей.

3. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого

Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях страны и даже света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В той же Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам.

При этом координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним участникам приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Поэтому важно назначать такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе, не дожидаясь остальных.

4. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к частым обязательным сборам

Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в компании ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.

Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.

5. Поручайте в основном те задачи, которые являются важными и стимулирующими

Поскольку деятельность удаленных сотрудников или целых команд часто не контролируется ежечасно, задачи, поставленные перед ними, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада удаленной команды под весом незаинтересованности в работе.

Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей. Примером тому могут служить результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом.

6. При построении целой виртуальной команды ищите как можно больше добровольцев

Пример тех же Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы удаленного или надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели.

Также кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении прибыли уменьшить или полностью заморозить работу внештатных сотрудников несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после выхода из кризиса восстановить деятельность таких сотрудников, особенно если с ними поддерживался контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Использование элементов удаленной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные времени отдельных сотрудников, а также необходимые офисные площади примерно на 30 процентов.

Внедрение Skype или аналогичных интернет-мессенджеров в работу

Вспомните: сколько времени Ваши ключевые сотрудники проводят в пробках? А сколько Вы сами и Ваши коллеги тратите времени и денег в командировках по стране? На сколько недель затягивается решение важных вопросов из-за невозможности собрать в одно время в одном месте ключевых людей, принимающих решение? При этом много ли Вы знаете людей, готовых провести эту встречу, например, по Skype? А ведь это одна из самых популярных в мире и простых программ для общения и решения бизнес-вопросов онлайн. Скачивается она бесплатно. Что также бесплатно позволяет делать Скайп:

Звонить бесплатно через Интернет другим скайп-пользователям. Общаться с ними Вашим голосом, либо Вашим голосом и видео
- Видеть статус людей из контактного листа: «в сети», «нет на месте» и т.п.
- Обмениваться сообщениями в чате, файлами
- Главное его преимущество – очень широкое распространение во всем мире.

Стоит также заметить, что у Скайпа есть бесплатная функция в Интернете – бизнес-панель, которая позволяет видеть количество звонков корпоративных пользователей Скайпа, кто и куда звонил. Это очень удобно не только для контроля затрат на телефонную связь, но и, например, для управления интенсивностью работы отдела продаж, сотрудники которого активно звонят клиентам.

Риски внедрения онлайн-технологий в работе

Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять аккуратно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники – лентяи. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, работники – прежде всего люди. И как всем нам, им свойственно поддаваться искушениям.

Чтобы риски внедрения онлайн-инструментов в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих моментах:

Выстроить управленческую и информационную компании, дающих эффективный контроль использования и получения адекватных результатов
- Жестко закрепить в корпоративном стандарте правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;
- Вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только убедившись и измерив эффективность предыдущего.

Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

Вот несколько советов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса:

1. Регулярное проведение планерок. Когда сотрудника физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например, прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков. Так, иногда можно заранее назначить на 10.30 созвон с таким сотрудником по рабочему вопросу.

2. Прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой Вашей компании.

3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью. Когда Вы не рядом, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.

4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС и т.п.). Только не переусердствуйте с данными методами, прибегайте к подобным способам контроля лишь изредка, для проверки.

Приветствую всех на блоге, на связи с вами Андрей Ноак. В своей работе на производстве я прошел несколько ступенек от мастера цеха до главного технолога одного из самых продвинутых деревообрабатывающих производств Сибири. Поэтому имею право рассуждать о управлении, чем и займусь в данной статье. Итак сегодня я расскажу как управлять производством.

Организация работы очень сложное и интересное занятие. Вообще этому словосочетанию может принадлежать несколько определений. Давайте посмотрим что понимают люди под организацией производства:

Первый вариант данного определения это когда происходит только строительство или так сказать только становление цеха. Здесь необходимо организовать подбор нужного оборудования, произвести пусконаладочные работы.
Второе значение словосочетания организация производства может означать расстановку персонала, разработка штатного расписания, отработка технологического процесса. В общем это действия которые наводят порядок на предприятии.
Третье значение объединяет первое и второе. Это комплекс мероприятий направленных на введение в эксплуатацию и оптимизация работы предприятия.

Основная нагрузка при организации производства ложится на плечи руководителя, именно он должен быть главным и первым специалистом организатором. Руководитель не должен вникать в каждый процесс, но должен видеть полную картину происходящего на его участке.

Именно он направляет всю работу в необходимое русло. Как правило у него в подчинении находится штат инженерно технических работников или кратко ИТР. Для ИТР руководитель как бы является мозгом, он дает задания каждому своему заместителю и затем от заместителей задания как бы растекаются до исполнителей.

Это можно сравнить с большим и толстым деревом, ствол это директор (руководитель), толстые ветки это его заместители по каждому направлению, тонкие ветки это средние звенья в управлении, листва это работники.

Для всего предприятия инженерно технические работники являются головным мозгом.

Каждый инженер курирует свою область, давайте посмотрим подробнее задачи инженерно технических работников:

обеспечение выполнения плановых показателей
повышение производительности оборудования
получение качественной продукции
постоянное предупреждение поломок оборудования
модернизация производства связанная с улучшением качества и / или снижением себестоимости продукции

Одной из главных задач руководителя это оптимизация штатного расписания как инженерно технических работников, так и работников. Хорошая статья на эту тему есть . Одно можно сказать с уверенностью, здесь нужно почувствовать и очень правильно распределить обязанности.

Если сотрудников будет больше чем нужно, ими будет труднее управлять, увеличится фонд заработной платы или снизится средняя з.пл., аппарат управления будет неповоротливый. Если сотрудников будет меньше чем нужно вы столкнетесь с невыполнением заданий, возможно будет текучка и беспорядок.

Для того чтобы весь процесс распределения оптимизировать и созданы должностные инструкции, в которых кроме общих фраз должны быть расписаны до мелочей все обязанности.

Кроме распределения обязанностей необходимо заниматься и оптимизацией режима рабочего времени, сделать так чтобы при распределении рабочего времени была максимальная отдача. Для этого делают разрывные, двухсменные, четырех сменные, пятидневные, шестидневные графики работы.

Одним из важных инструментов оптимизации штатного расписания является модернизация и автоматизация рабочих мест. Это позволяет облегчить работу, снизить число задействованных работников на участке и соответственно повысить им заработную плату.

Еще одной из задач перед руководством это оплата труда. Если брать конкретное предприятие то еще с советских времен повелось устанавливать заработную плату в зависимости от выполнения плана, сдельную оплату труда. При правильном подходе весь коллектив будет сам делать все чтобы выполнить план и получить максимальную оплату труда.

До скорых встреч!